80%的企业招错人，都是面试掉进了这6个坑

编纂：柏奕晗，GHR签约作者

起原：  全球世人力资源智库（ghrlib）

人选对了，事半功倍，皆大高兴；然则，万一人选错了呢？

如果往轻了看，也就虚耗一点工资，能凑合着用，就先凑合着，实在不成，大不了就换人。 

然则往重了看，因为“选错人”而对组织造成的危险，往往是“弗成修复”的，尤其是计谋性的要害岗位，虚耗了工资、虚耗了资源倒并弗成怕，真正怕的是损坏了团队文化，士气涣散，是延迟了时间窗口，贻误战机；

不久前我就恰巧碰到这么一个案例：

有一位打过交道的猎头同伙，今朝在一家国企配景上市公司负责“计谋焦点人才引进”，上个月恰巧在一次行业沙龙上碰见，彼时喜气洋洋，因为方才入职了一位项目司理，负责集体公司某板块新兴买卖，雇用要求极高，考虑学历、专业、工作配景、当局关系、小我形象等等，本身带着团队足足招了三个多月，给大向导看了三十几号人，终于选中而且入职了一位，心里一块大石头总算能够放下了，季度工作报告也有亮点能够好好凸起一下；

然则上周再会到他，倒是愁眉锁眼，本来上个月十分困难招到的那位，倏忽甩手走人了，去职原因非常笼统：不相符职业成长规划；

大向导固然也没说什么，然则这位同伙却很郁闷，工作内容讲得很清楚，怎么面试的时候就相符职业成长规划，入职之后就不相符了呢？

最可气的是，这位项目司理走了之后，有两位手艺主干先后提了去职，不知道是不是巧合；

人选错了，一着失慎，满盘皆输。

况且选错人的概率又何止万一呢，就连“传奇CEO”杰克·韦尔奇，也只敢说本身“选对人”的功力修炼到了七成；

经由面试技能做出正确判断我们聊过好多，今天我们换个思路，像查理·芒格一般倒着看问题，选人过程中轻易碰到哪些“坑”？

针对分歧型号的“坑”我们若何有效避免？ 

面试过程中，对自我“过度包装”是最常见的坑；

这种“过度包装”能够分为两种类型：

第一种类型是直接造假。

让我印象最深刻的就是电视剧《猎场》里面，郑秋冬冒名顶替了一位北大MBA学员，经由无懈可击的演技拿到了一份年薪60万Offer，知乎上也有好多简历造假拿了Offer的例子，也是看得人大跌眼镜，只要稍微验证一下信息真伪，或许面试过程更严厉一些，是完万能够识别出来的，究竟无中生有很难做到细节面面俱圆，绝大多数求职者的心理，也没有壮大到能面不改色的田地；

第二种类型叫做添砖加瓦。

是基于本身真实的履历做改编，所以没有那么轻易露出马脚，具体示意形式有三种：

一是权责或数据的强调。

例如求职者在一个项目中，明明只是作为介入者，甚至只负责一些资料对接的边角料工作，也能酿成全权负责整体项目的运营，明明本身拼死拼活只做了10万块钱的业绩，偏偏可以写成1000万，并且还不忘给本身加个销冠；

二是移花接木，把其他同事做的事情、提的设法，嫁接到本身头上；

并且这种情形下，求职者在面试过程中，平日也能说得有条有理，究竟是本身在一个办公室里的同事，天天做了什么、说了什么大略也都清楚，逻辑和细节上很难挑出偏差；

三是诬捏声誉。

固然社会上也有卖假学历的，然则只要登录学信网就能够验证真伪，不外好多简历上写的声誉是无法验证的；

好比在学校里得了某某企业赞助的奖学金，或许在学校新闻上能搜刮到，然则谁又会花这么大精神去验证一条可有可无的信息呢？

只要不是国度测验颁布的，无处能够验真，当然也无法证伪，所以求职者在简历上枚举一大串声誉，面试官最多也就扫一眼，做不得数；

面临这种型号的坑，首先我们要有警醒，不克对方写了什么、说了什么照单全收，需要有意识地去判断真伪；

第一个可行的避坑办法，就是配景查询；

如最根基的登录学信网验证学历信息的真伪，或许打德律给求职者上一家公司的HR，或恳求转接直线向导，认识情形，尤其是一些行业内的HR互相都非常熟悉，既互相抢人才，也互相推人才，求职者只要在这个行业里成长，是块“宝”照样把“草”很轻易就能知道；

第二个可行的避坑办法，就是行为面试；

STAR模型我们都知道，然则并纷歧定相符STAR模型的表述就是成功的行为面试，更主要的是我们可以剖析，求职者所描述的配景，可否剖析得出义务要解决的首要矛盾，求职者所接纳的动作是否可以抓住矛盾的首要方面，个中内涵逻辑是否成立，细节是否存在辩说；

甚至有需要用强势的立场，有意去挑战、辩驳求职者的概念，求职者在表述的过程中越慌乱，越轻易露出马脚；

然则若是真的是本身履历过的、本身实实在在做过的，也不怕面试官的挑战；

第三个可行的避坑办法，就是行使数据进行验证。

我们知道人的大脑是擅长记忆故事的，一条完整的故事线索，可以把好多细节串联起来，然则人的大脑却并不擅长记忆数字，所以在进行细节验证的时候，提问关于数字的问题是非常实用的技能；

好比对简历上显现的数字进行提问，假装本身不知道，看看求职者嘴巴里说出来的，和简历上写下来的是不是一致的；

再若有意识地、涣散地提问关于薪酬、业绩、提成的情形，验证三者之间是否可以吻合；

还有就是针对求职者脱口而出的一些数据，过一会再问一遍，经常会有相差十万八千里的神奇事情发生； 

 好多面试官对于下层岗位，尤其是要求不高、缺口很大、举止频仍的发卖、客服类型岗位，都是抱着“只要甘愿，先来试试”的立场；

也不知道是哪里来的自信，要么就是相信本身用人育人的水平，可以点石成金，要么就是相信本身的运气；

可问题是，好多求职者也是抱着先来试试的立场，如果轻易赚到钱，就留下来，只要碰到一点点难度，就直接拍拍屁股走人；

不外这种型号的坑，也不克完全归罪于面试官与候选人，好多时候我们也会默认这种做法，固然心里明明知道这小我错误适，然则面试官经由了，候选人也甘愿入职，就没有我的责任了，义务指标也能多完成一个；

若何让有限的审核指标充裕表达岗位方针完全能够作为博士论文的课题，固然短期雇用指标上去了，然则历久来看照样在给本身挖坑，更恐怖的是在追求短平快的急躁心态下、在频仍跳槽的习惯下，历久方针逐渐成了可望而弗成即的奢靡品；

面临这种型号的“坑”，首先我们也是要在意识层面竖立防火墙，作为人力资源团队的治理者，若是团队存在这种短视行为，必需严加阻止，若是屡教不改，不如早点请其下车，究竟这种行为对组织的危险，不是可以用去职赔偿金来权衡的；

我曾听同伙提起过一个例子，一家公司市场部门有两位司理，面试气势判然不同，一位留意面试吸引，求职者复试之后意向度都很高，八成都甘愿入职；

另一位如同铁面包公，丑话说在前面，求职者复试之后往往如泄了气的皮球，八成都不肯意入职，同伙也提醒过好多次，必然要注重面试吸引；

然则这两位市场司理面试过的人，入职之后不乱性不同很大，前者是试用期八成都去职了，后者是试用期八成都不会去职，我感觉后者的究竟应该是我们更等候看到的吧；

其次需要和面试官沟通清楚，这种行为是典型的虚耗资源，不光虚耗了本身的时间、虚耗了本身部门的工资，并且虚耗了公司的雇用资源。

若是同样屡教不改，不如早点换一位更有责任心的面试官，究竟意识层面的器材也很难经由..来改变；

此外我们也需要调整雇用资源的设置，纯真依靠沟通，或者也不会起到太大实质性的感化，所以我们要学会使用本身的兵器，换面试官是一种方式，调整雇用资源设置也是一种方式，若是你持续虚耗我的资源，那么我就不往你哪里投入资源，至于因为什么原因也讲得很清楚，最后完不成业绩的锅需照样要本身来背的； 

《奈飞文化手册》频频强调的一个概念，就是我们必然要招“成年人”。

这里的“成年人”——当然是年满十八岁的，要否则轻易涉及劳动风险，然则更多是指“心智”方面的成熟，记得之前看过一篇文章，提到心智成熟的五个迹象，包罗：敢于试错，正视失败；接管曩昔，与曩昔共舞；

成为本身，为本身负责；适度反思，更好精进本身；

相信来日，勇敢面临疼痛……这些当然都是心智成熟的示意，但也不足以周全归纳；

那么职场中有哪些典型的心智“不成熟”的示意呢？

我第一个想到的就是玻璃心，受不得一点点委屈挫折，更别提卧薪尝胆、忍辱负重了；

还有就是凡事都想着本身扛，不擅长经由沟通或协调资源来解决问题，一旦本身扛不住了只能灰溜溜去职；

客岁同伙做项目带过一位985的实习生，专业常识、逻辑脑筋、用功水平都非常好，都预备提前给他发Offer了，然则在第三月出了问题；

为什么呢？

因为那位同伙的向导让他负责一个AI手艺内行业内应用的课题研究，那位同伙本身不擅长这一块，就把这活丢给那位实习生了，想着年青年头人对新颖事物接管水平高，并且这么伶俐，说不定真能捣鼓出一些新的器材，那位实习生在接办这个项目的第一周非常卖力地收集资料、剖析案例，交了一篇能够称之为惊艳的申报，向导非常写意，进展他能再接再厉把这个项目做好；

然则自此之后那位实习生却犯了难，因为一会儿把本身能做的工作都做到了完美，下周向导要新的器材，然则实在弄不出来，这个不那么主要的项目反而成了压垮贰心理防地的大石头，炒了两次冷饭之后，再也不想在这个泥潭里花消时间了，于是立场果断地和那位同伙提了去职；

事后同伙本身也在反思，若是其时那位实习生可以实时和他沟通，而不是一小我死扛，也不会陷入如许的境地；

还有一个让我感想最深的心智不成熟，就是自我意识太强。

我们都喜欢和有自力设法的人一路工作，然则也不克太有设法，尤其是对于上级安置的工作，太有设法的人往往会先挑刺，感觉向导不该该这么做，然则若是不这么做，应该怎么做又提不出更好的方案；

心里有触犯，动作上耽延应付，消极看待，就成了我们平日说的执行力差；

这种心智不成熟的“坑”还有好多好多，在选人过程中，该当若何有效避开“未成年人”的坑呢？

首先我们要看气质，一小我心智是否成熟往往取决于两个方面：

一是先天聪明，而不见得是智商高；

二是阅历，看过的、听过的、履历过的，可以让我们离开稚气，所以我们要看气质，要看求职者身上是不是还有那种孩子气，或者娃娃脸的求职者稍微会吃一点亏；

其次我们要看履历；

好比这位求职者在学校是否履历过一些事情的磨炼，尤其是一些挑战沟通能力、执行力的事情，曾经沧海难为水，这也是为什么好多校园雇用分外注重校园履历，有没有在首要学生整体担当首要向导岗位，这就是向导力潜质最好的施展；

当然我们也需要经由面试提问来挖掘这方面的素材，好比你做成过哪些需要协调他人支撑的事情？需要杀青什么方针？贫乏什么需要的支撑？谁可以供应这些需要的支撑？说服别人供应支撑的难点在哪儿？具体是怎么说服别人的？我们在听求职者讲述的过程中，也需要注重这些“难点”是真难照样假难，说服过程在逻辑上是否可以跑通； 

 “相谈甚欢”也是选人过程中一个常见大坑；

第一个典型示意就是面试酿成了瞎聊天。

有的是源于看待选人的立场问题，感觉面试选人是本职工作之余的放松，和新面孔晤面聊天，就像是在翻看故事汇一般，是可贵的、名正言顺的放松时间；

有的是源于面试方式的问题，逻辑上无法慎密环绕面试考查要点，本意是想经由过往履历来认识候选人，究竟候选人一旦起头讲故事，面试官也就起头听故事，尤其是在具备配合履历、乐趣、概念的时候；

最终究竟是聊得挺高兴，那就让他过来试试吧；

第二个典型示意就是候选人能说会道；

在面试一些非手艺性岗位的时候，我们都要求候选人具备精巧的沟通能力，然则针对特定岗位怎么界说沟通能力呢？

是耐烦倾听、公开演说，照样强势商洽，亦或有效说服，这些都属于沟通能力，然则其间不同却很大；

最要命的是，在面试选人的过程中，候选人能说会道，平日会被误认为是沟通能力好，沟通能力好，平日会被放大成综合本质好；

但事实说了些什么，内容是否言之有物，是否相符内涵逻辑，是否成家岗位需求，一旦我们的脑筋被候选人的说话牵着走了，就很难做出理性判断，得出“感受还不错”的结论；

第三个典型示意就是面试官一言堂；

整个面试选人的过程几乎满是面试官在说，求职者礼貌地在听，甚至在说话、神情上积极合营捧场，充裕知足了面试官的表达欲望，尤其是好多设法、问题、小我高傲的点，很难有机会对团队成员、对公司同事说，面临一个新人若是可以酣畅表达，会在心理上把对方当做“本身人”，选你一定没错；

针对这种选人的“坑”，平日我们给面试官做面试花样认证，一是根蒂的面试..，配合把面试考查的要点梳理出来，同时也针对面试考查要点，配合设计半构造化的问题，..弹药都提前预备好；

二是配合列入面试，面试能力认证官坐在旁边，既能起到监视感化，总不克当着同事的面瞎聊天吧，也能实时发现问题，供应指导建议；

并且面试能力认证官职级最好高一些，性格最好强一些，如许起到的感化会更好；

三是设置面试官的“试用期”，在试用期内，经由随机跟面试、相关数据统计剖析等，进一步判断面试官是否及格，若是真的判断错误格，也能名正言顺在试用期镌汰；

“理论专家”照样有真才实学的，要否则也不克称之为“专家”，不像有的候选人固然能说会道，但素质上照样草包；

然则“理论专家”也是选人过程中的一个大坑，甚至风险更大，问题就显现在“理论”两个字上；

这种类型的候选人，平日学历很高，配景很好，理论常识非常扎实，案例材料非常雄厚，并且在面试沟经由程中逻辑清楚，表达正确，甚至还具有必然的行业知名度、社会知名度，当然开价一定也不低；

然则“理论专家”最轻易在工作执行过程中犯四类“致命错误”：

一是离开买卖实际，没有查询，却仰仗专家身份谈话，一切都要按照我的理论步伐去做；

究竟平日是要么发现买卖部门不合营，工作成了自娱自乐、浮于外观，要么就是强行推进，损坏买卖正常开展；

二是工作功效尺度，理论专家往往会以“按期高质量交付材料”为功效尺度，而不是以“鞭策杀青幻想的方针与状况”为功效尺度，这也是好多传统咨询公司买卖越来越欠好做的原因，甲方要的不是交付PPT等材料，而是要经由咨询公司鞭策内部厘革，以杀青幻想的状况；

三是对人不敷认识，理论专家往往会把人简洁化，认为发了通知人人都邑合营，然则让人打破原有习惯是很难的，尤其是厘革项目中或者会牵扯好多小我好处、短期好处，怎么样抓住问题的首要矛盾，怎么样能让人更易接管，怎么经由搞好私人关系来鞭策执行……都需要基于对人的认识；

四是以退让求联结，理论专家或多或少会有些书卷气质，在工作推进过程中，把退让当做礼让尊敬，进展换来别人的支撑，但究竟必然拔苗助长；

避免“理论专家”的坑，我们需要打破专家光环带来的私见，重点在面试过程中考查执行力，例如请对方以曩昔的项目为例，具体谈一谈是怎么让其他部门接管的？是怎么鞭策其他部门执行的？碰到的最大难题是什么，具体若何解决的？

只有能证实本身解决了实际问题，才能从“理论专家”酿成“实干专家”；

咱么开篇讲的项目司理甩手走人的故事，很或者就是因为文化上的不服水土；

为什么入职之前感觉很好，入职之后却不服水土了呢？

首要是因为面试前后关系的改变，面试前双方存眷的重点都是“硬件前提”是否成家，就像相亲的男女双方，存眷的平日都是从事什么工作、收入几多、有没有房子车子等，尤其是对于一些精良的候选人，我们讲的平日都是好的处所来做吸引，很少会去凸起欠好的方面；

然则入职之后，各类不那么好的处所露出出来，达不到入职前的心理等候；

加之双方酿成了上下级关系，若是工作设法、工作习惯纷歧致，又不克杀青共识、有效改变，就像两个互相打斗的齿轮，永远转不到一块，就成了不服水土；

前几年有位同伙做孵化器，需要找风投融资拉高估值，需要找银行贷款包管现金流，所以急迫要找一位有经验的财务总监，来周全负责这方面的事情；

后来碰到一位很厉害的财务总监，早年在香港做投资剖析，之后来当地一家制造业企业负责运营和财务，起先这位候选人是不肯意去的，因为他亲历过东南亚金融危机，眼看他高楼起，眼看他楼塌了，对于其时当地风投过热的情景，他是非常郑重的，谁知道本身是不是接盘侠呢，并且对于本身来说，完全没有需要到创业公司去冒险；

那位做孵化器的同伙也是咬定青山不放松的人，前前后后沟通了半年，或许是被这种矢志不渝的精神打动了，或许是也按捺不住本身躁动的创业热忱，终于下定决心一路创业；

然则蜜月期之后，情形可就完全纷歧样了。

固然是合伙人，但也有上下级之分，设法纷歧致，习惯看不惯，从小辩说逐渐演酿成大矛盾，最后只能分道扬镳；

所以预防这种“不服水土”的坑，首先必然要把丑话说在前面，就像那位市场司理一般，固然面试过的人八成都不会来，然则来了八成都不会走，尤其是一些工作中不那么轻易让人舒服的习惯，甚至例如是不是天天都要发日报的习惯，若是有的候选人之前享受较大的空间，入职之后倏忽说天天都要发日报，心理上或者会发生很大的触犯，提前打好预防针，能让人更轻易接管；

其次固然不克试岗，然则我们能够邀请候选人，尤其是要害岗位的候选人，先介入到实际工作过程中，例如可以旁听例会、观察实际工作情况等，具体沟通预期的工作步伐等等，有了具体深入的认识，再决意是否要入职；

条理越高的候选人，越不焦急找工作，越会对本身选择、本身的行业口碑负责，所以也会甘愿支付时间精神，进展做出正确判断，找到一份对的工作；

以上是选人过程中常见的“六大坑”：

过度包装、先来试试、未成年人、相谈甚欢、理论专家、不服水土；

进展人人一路连结警醒，接纳合适的避坑办法，早日找到对的人。

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