聚焦一桌好饭......

2020-06-02 13:12:15

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导读：好多时候“危”往往也是“机”，旺顺阁应对此次疫情的做法再次印证了这一点。

面临给传统餐饮业造成冲击的新冠肺炎疫情，旺顺阁总裁张雅青以不凡勇气和贸易聪明使企业转危为安。

好多时候“危”往往也是“机”，旺顺阁面临此次疫情的应对再次印证了这一点。

旺顺阁的立异

1. 冲破传统堂食，积极拥抱互联网

此次疫情之下，所有线下堂食都被迫关门，逼得旺顺阁不得不全力索求线上买卖：

▼一方面经由和各个..合作，激发全员..意识，售卖各类散装菜、牛奶、鸡蛋、面粉、大米、食用油，还专门推出礼盒装等，这些都是基于旺顺阁的供给链优势，所以不光其价钱低于其他渠道，并且食材质量有旺顺阁背书。

▼另一方面，起头真正发力线上外卖，外卖对象为办公、家庭用餐客户。

2. 共享员工，优化成本构造

针对留京失业的员工，将他们共享给物美超市，让他们也多些其他收入。此外让好多下层员工跨界体验“商超”工作，其实也是在进行一场体验式客户办事能力..，因为在商场与客户沟通的频次更高。

3. 立异冲破

一是下沉社区，发力旺旺小厨。社区才是离客户比来的处所，社区店更轻易获得盼望感情链接的社区客户信任。旺旺小厨扎根社区，全天候供应主食、小吃、盒饭等，作为正餐的增补。经由线下的高频互动，还可以将这些客户导流到线上，真正实现线上线下融合。今朝旺顺阁北京大望路店开业快要有三个月了，其精巧的收入状况已经验证了最初的假设。

二是以大托小，测验便当厨房。依托街边店，在原有大商号里面拓荒一个小商号，聚焦餐饮零售，供应预制菜和旺顺阁特色菜。所有菜品都是基于旺顺阁的供给链，所以可以给客户供应真正低价、轻易和优质的菜品。分歧于“盒马”只做生鲜或许制品，旺旺小厨能够凭据客户需求供应从生鲜、中央处理食材、预制菜到熟食的多种产物，知足顾客各类需求，甚至能够贴心抵家。

如许相当于客户家庭厨房一部门外包给旺顺阁了，好比海鲜这类烹饪轻易、处理麻烦的食材能够交给旺顺阁处理，耗时的汤类等菜品能够交给旺顺阁煲制，这不光可使客户享受在家做饭的精神愉悦，还能削减好多做饭的麻烦事。

顾客端知足了多种需求，在经营端其实也大大提高了人均效率，因为餐饮行业的特别性，正餐首要集中在晚上，而其他时间段并没有太多买卖需求，然则因为办事社区，大量室庐用户的早中晚餐办事旺顺阁都能供应。

旺顺阁将来的零售对象是基于餐饮..能力的高密度社区小店笼盖的客户，所有零售产物都邑贴上旺顺阁的特色——低价、轻易和优质。

给餐饮业带来的思虑与启迪

疫情下餐饮企业现金流重要，还需要承担员工工资、房租等高额费用，所以面临危机不变就是等死；然则往往变有或者会是找死。张雅青选择了“干”，只要敢干就有转危为安的进展。旺顺阁络续倒逼本身深度思虑新模式和形成后厨的强尺度化能力，络续拓展预制菜产物，走向了餐饮零售化之路。

1. 转型偏向既是危机使然，也是大势所向

餐饮业的经营局限在络续发生转变，从300米的堂食到3公里的外卖，延申到如今30公里的电商，甚至笼盖更广的将来零售，其已将零售业、食品工业和办事业融合得越来越慎密。菜品产物化、产物商品化、商品零售化、零售畅通化或者是餐饮业将来显著的趋势性转变。

2. 将来机会蕴含在餐饮业价格链

●从餐饮业价格链客户端看，曩昔的客户数据悉数在门店，今天“美团”“饿了么”把所有的餐饮外卖进口“掐”住了，这其实在某种意义上是把客户推得越来越远，然则餐饮财富链的价格凹地在离客户比来的处所。

回来客户身边，聚焦一桌好饭，永远是餐饮不变的焦点。所以在构建消费办事新业态时必然要近距离接近客户，络续向社区下沉。

●从价格链生产端看，前店后厂的前面是办事和体验中心，后背是仓储和生产中心，将厨房真正酿成办事社区的工场，络续生产特色、新颖的半尺度化食材，可将优质的产物建造能力更有效地释放出来。

●从价格链采购端看，好吃又廉价是消费者亘古不变的需求，而好吃的要害在很大水平上取决于食材的好坏，是否把握优质食材的订价权直接影响了消费者对餐厅的办事认知。所以对于有能力的大型餐企，对供给链进行差别化的结构非常要害。

旺顺阁不光占有国内大鱼头的首要份额，还在2018年和京东物流合作，升级优化供给链，将库存转移至京东物流，并充裕行使京东冷库的规模效应降低单元单子库存成本；同时，经由精准的发货规划，将大部门库存转移至“在途”状况，将大部门库存成本降为零。

3. 机会与风险并存，准确的脑筋体式可使转型少走弯路

（1）立体三维思虑。餐饮行业既是食品制造业，也是办事业，更是零售业，这三个业态、三个维度是能够完全糅合在一路的。

从堂食酿成半制品食材，其实行使的是食品公司的工业治理能力，以前经由食品工业做出来的产物仅限于门店发卖，如今完全能够在社区店、便当店和线上发卖，将来甚至会进入超市和大卖场发卖。

此外，餐饮自己就是一个很好的零售场景，岂论是食材、半制品食材照样预制菜，都可经由门店来发卖，今后还能够拓展到其他渠道。

（2）多点试错，单点聚焦。刚起头不要定宏伟的大计谋，因为前期的定位设想再好，都需要在市场长进行验证，并且好多时候失败是也许率事件。

不妨先尽量打开思路，在多个维度以最低成本、最小规模进行快速试错，进而获得一个精准的定位。剩下的就是持续聚焦，针对该定位络续深入索求，把事情做到极致。

（3）边缘冲破。早期的IBM建造大型较量机，而所谓的小我小型较量机基本不被IBM所承认，直到1980年Altair公司斥地出第一台微型较量机开启小我较量机时代，能够说宏大的IBM被它其时基本看不起的比尔·盖茨在边缘沉寂给推翻了。

其实好多立异和冲破都是从不起眼的处所出发,从巨头没看到或看不起的处所起步的，因为小企业没有实力介入主流市场的竞争。立异从来都是被逼出来的，在公共不看好的处所，在主流市场鄙夷的处所，就是边缘地带，而在这里偷偷地蓄力，也有或者开疆拓土。

4. 掂量本身是否有揽“瓷器活”的“金刚钻”

任何立异从来没有一上来就成功的，接管失败，络续索求，快速迭代是立异的常态。任何好的贸易模式，都是在干中演变出来的，而不是规划出来的。然则可否去干，还要问一问本身预备好了没有。

第一个预备就是精准把握客户需求。若是在市场上没有什么机会，用户也没有问题需要解决，你评估后发现也无法解决什么问题，缔造模式就没有任何意义。

第二个预备就是实际的资源禀赋。计谋规划再好，或许市场需求再兴旺，你的资源禀赋撑不起这个局势，就是给你一把好牌也打欠好。

第三个预备是找准竞争款式。竞争款式已成熟的市场，好比说在粮油方面，金龙鱼和中粮、福临门等已经非常不乱了，再想重塑这个款式难度很大。

5. 好设法与勇气缺一弗成

设法再好不敢去做等于零，只有敢想敢干，事情才或者干出来。

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