滴滴程维：仅有无畏和乐观必然倒在路上，敬畏一切，才可能走得远

[转载出处：www.ii77.com]

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2012年我创办了滴滴，那个时候我住在朝阳，但是一想到要创业，我想该来中关村，来海淀。那个时候我们只有80万人民币，不愿意找中介，就沿着北四环一个楼一楼去看有没有适合我们的办公室，最后在海龙E世界C980房间租到了一个一百来平米的房间，它是楼下卖场的一个仓库，那个时候特别便宜，没有中介费就租给了我们。

在这个时代，一群年轻人因为有理想，敢奋斗，就可以一点一点地去改变一个行业，甚至去改变全世界。这可能就是最好的时代。

过去两千年，在中国不是时时刻刻都有技术进步，能让我们有机会通过技术进步，通过模式创新探索去解决用户的问题。同样的时代如果去..，去欧洲，那里的年轻人也不是都有机会像我们这样思考着怎么去让这个世界更美好一点点，在每一个细分的角落里去探索，并且在经验、技术、资本的多维度流动中形成互相学习的一种势能。

所以创业者无论如何要坚信，我们处在最好的时代，最好的区域。如果有所成就，我们也要感恩时代，感恩前人和整个市场给我们贡献的土壤，让我们可以那么迅速地去做出一些事情。

创业者是最不容易的一群人，就像推开一扇门，外面是漆黑一片，那条路是不清晰的，要时时刻刻一边摸索，一边认知，一边修正。面对不确定性，你必须是一个乐观主义的人，你必须是一个有一点无畏的人，因为你在做没有人做过的事情。但是你必须又是一个充满敬畏之心的人，因为仅仅有无畏和乐观必然倒在路上，你敬畏你内心不了解的事情，敬畏用户，敬畏传统行业，敬畏一切，你才可能走得远。

我们都在一条道路上面，并不知道远方是否一定有一个彼岸，你有可能只是驶向了迷雾，驶向了黑暗之中。也不是说IPO或者市值一万亿就到了终点，可能永远没有终点，哪里都是里程碑。

今天在联想之星，或者整个中关村，整个海淀，不仅仅是一艘、两艘航船，而是一支舰队。我们在往前走的路上除了自己的观察总结，还可以看到别的船队的经验和教训。这些都坚定了我们的航程，提高了我们的成功率。这是挺难得的、幸运的一支舰队，珍惜身边一同探索的这些创业者，这帮兄弟。

滴滴的使命是让出行更美好，我们把原来线下散乱的交通工具线上化，不管是出租车、私家车，不管是单车、公交车，都会被线上化，并且将用户的需求和这些交通工具连接起来。过去20年，所有的互联网创业者做的事情都是以连接为主，以构建..模式为主的物理世界线上化的过程。

今天我们还在努力地把滴滴做的事情拓展到全球去，全球化和国际化是中国互联网公司未来很重要的一个命题。在电子商务、搜索引擎上，过去20年中国互联网并非是全球领先的，但是到了O2O、本地服务，中国很多领域的创新模式已经走到了全球前列。可能只有中国有顺风车，海外的共享单车都还很早，比如中国的外卖规模是全球规模加在一起的十倍以上。

中国在很多领域已经有了全球化的基础，像美国最近很火的共享电单车，其实就是中国人创办的，基于中国的创新、中国的经验在全世界复制。大家想的不仅仅是解决中国的问题，而是全球的问题，通过技术改变这个世界。

中国企业靠技术、运营、经验，一样可以走出去。滴滴也正在思考怎么样从中国走出去，非常不容易，也碰到很多挑战和挫折。

六年过去，滴滴内部大概形成了二三十个业务运作单元，有很多成功的经验，也有很多失败的教训。在这个过程中，我们思考了很多。决定业务成败最关键的底层逻辑是什么？

我们企业内部的“三棱镜”中，最重要、最简单、最核心的就是“用户价值”，其他两个分别是商业价值和组织建设。我们总是不断思考用户还有哪些需求没有被满足，如何通过技术的进步、模式的探索来创造性地满足用户的需求。最终，市场衡量企业价值的标尺就是它所创造的用户价值，而商业价值只占用户价值很小的一部分。

滴滴的价值本质是帮助用户节省出行时间，提供服务增值。

早期，滴滴的用户价值核心是提升出行的确定性。2012年滴滴初创的时候，在大多数城市路边，人们大概有50%的几率在3分钟内等到一辆车。但是，打车软件出现以后，你在家里3分钟以内约到一辆车的概率迅速提升到70%以上。这多出来的20%的确定性就是我们创造的全部价值，由此滴滴开始有了用户，尽管它还没有商业价值，但是已经开始有用户价值了。

等到网约车出现，出行确定性从70%提到了90%。因为司机不能再挑单了，AI算法和引擎将基于经验和需求供应的情况做全局的最优算法，指派司机。所以，绝大多数城市的应答率到了90%。正是因为确定性的不断提升，线下开始往线上转移，开始创造巨大的用户价值。

但是，用户是分层的。中国有一个巨大的市场，每一个细分的用户需求背后都是一个庞大的市场，出行也是一样。我们发现不是所有用户都要确定性，很多顺风车的用户要便宜，可以等一个小时约一辆车，拼车牺牲了确定性，但是价格打了七折。所以，这些细分市场用户的需求可以通过整理闲置资源来实现。比如叫一个快车，边上座位卖出去可以打七折，顺风车两个空的座位可以打四折，成本的降低创造了巨大的用户价值。也有人更看重服务，所以就有专车。专车用户最核心的价值诉求是车里干不干净，有没有水，司机的服务是否让人愉悦。

因此，我们不断通过思考用户价值、创造用户价值，来积累我们的核心能力。我印象最深刻的案例就是海底捞。我问过海底捞的创始人张勇大哥——海底捞最核心的逻辑、最核心的用户价值是什么？他说我并不指望我的东西一定是最好吃的，中国饮食已经进化了几千年，怎么能够保证我的东西比别人好吃很多？且在目前知识产权保护下持续更好吃也很难，而你也不能保证很便宜。所以，只能靠服务，他很早就已经形成了他的核心逻辑，跟专车一样，核心就是将服务做到最好。

那么，怎样定义好服务的核心指标？如何基于这些指标体系建设核心能力？

海底捞首先设计了一套KPI体系。KPI体系一开始无非是干净程度、用户满意度等多个指标，而任何KPI推动的指标体系都有作弊空间，本质上是中央的管理层和每个店长之间的博弈。发展到后来，有要求就做得好，不要求就做得差，怎么办？最后他们学习米其林餐厅的管理体系，米其林餐厅没有任何明确的KPI，唯一的KPI是感性的——一群看不见的神秘房客。这些人的品位、水准经总部认定过，他们悄悄去全世界每一个餐厅吃饭，他觉得你好就是好，他觉得你不够就是不够，没有明确的标准。所以，海底捞采用了这套感性的标准。

你要慢慢想清楚你的核心价值。海底捞想要服务好，于是将整个服务体系建设做到了极致，所以它成了中国餐饮的佼佼者。麦当劳和真功夫要的是快，真功夫点完菜有一个沙漏，60秒沙漏漏完以后菜没上来就免单。麦当劳也快到了极致，它背后整个的组织能力和核心能力就是围绕“快”进行标准化、流程化。苹果的核心价值创造是极致的人机交互体验，所以从触屏到很多工业设计都追求极致，牺牲便宜这个维度。而小米就是要极致的性价比，并不追求单个维度的极致。

滴滴专车也一样，车不在身边，你怎么知道车的服务是好的、稳定的？如何确保他在你看不见的时候不会破坏用户体验？

我们邀请神秘访客随机在附近打车，他评价你的服务好不好，有没有做到位。

因此，最重要的事情还是定位好核心的用户价值创造，明确价值创造的衡量指标。我们一个产品负责人俞军，他有一个经典的公式：

用户价值=新体验-旧体验-替换成本

创造的用户价值就是提供给用户的新体验减去所有可替代的旧用户价值及替换成本。比如正因为苹果的东西和你的旧体验有很大的差距，所以你会排着队买；如果根本没有创造价值，用户即使过来，用完以后也会回去，这是最朴素的逻辑。

绝大多数成功的商业、产品在用户价值上面都思考得很到位，做得很极致。企业的组织能力也是因此而生的。互联网公司没有一套简单的可复制的组织能力，因为你要提供给客户的服务不一样。比如做流程必须要约束个体，要快，必须像餐厅一样标准化、流程化，而做服务的则要接近个体。

在座有几百个创业者，滴滴也是一个年轻的创业者，很高兴能够在今天这个场合分享滴滴的一些成长经验。在“我们的时代”，创业注定是充满挑战的，但创业者是最不应该抱怨的一群人，因为是我们自己选择了这样一条路。希望我们都能够想清楚自己的使命，看清楚我们创造的用户价值，也能够基于用户价值建设自己的核心能力。希望我们所有人能够一起绽放在这个最好的时代。

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