你的企业绩效管理也呈“下楼心态”吗？(2)

这样的操作，简直可以用“野蛮”来形容，根本就不存在绩效沟通，这样的文件也根本就不会起到什么作用。 [原文来自：www.ii77.com]

这就是“我终于完成了”的表现。我把这种表现理解为——我终于完成人力资源部的任务了，你不是要文件吗?好，我就给你文件，你管我是怎么做的，完成“你的任务”就行了呗!

为什么会出现这种现象?为什么好的绩效管理制度不能被正确执行?为什么绩效管理总是和..这个词为伍?下面我试着对它的成因进行一下分析，希望能找出问题的症结所在。

长期以来，企业实行填表考核的方式，即由人力资源部门设计通用的考核表格，在规定的时间发给管理者填写，管理者只要在上面打个分，然后再按规定分出等级，就算完成绩效考核。

这是很多管理者已经习惯了的考核方式，也正是这种方式使得管理者固执地认为绩效考核就是人力资源部给他们安排的工作任务，他们给员工打分则完全是为了应付人力资源部的“差事”，而且那种方式也比较能节省他们的时间，一年就一次，既不用为员工制定绩效目标，也不用为员工建立业绩档案，更不用对员工进行反馈，在他们看来，那就很好。

所以，在采用“目标+沟通”的绩效管理方式的时候，他们的就很不习惯，仍旧认为这是为人力资源部打工，于是简单应付了事，做做纸面上的工作，至于过程和方式则完全被他们忽略不记。

这与业务部门管理者的观念有关，他们很少能认识到人力资源部门设计的绩效管理制度是为他们更加高效工作提供的一个管理..，是在帮助他们规范管理手段，提升管理水平，相反，他们更多的是认为这又是人力资源部的“戏法”，认识不到这实际上真的是自己的工作。

长期以来，企业更多考核的是员工，而没有把经理层包括在内，使得他们认为绩效考核就是企业赋予自己的权限，自己可以决定对员工怎么样，必要时可以惩戒表现差，不听话的员工，以更好的体现自己作为管理者的威严。

这使得业务部门的管理者没有紧迫感，没有做好绩效管理的压力。反正不管我怎么做，到最后给员工打个分就是，至于怎么打分，那是我的事情，我只要完成公司的考核任务就行。

这是企业在绩效管理和考核方面的制度安排的问题，企业在制定绩效管理制度的时候只考虑如何考核员工，而没有考虑，其实经理层也是员工中的一个层级。

翻翻业务部门管理者的岗位说明书(如果有的话，很多企业的管理者根本就没有岗位说明书)，你几乎很少能找到关于绩效管理职责的界定，很少有企业在经理的岗位说明书里规定经理在绩效管理方面必须做哪些工作。这就使得业务部门管理者有理由在人力资源部组织有关绩效管理工作的时候被动应付，“反正这又不是我的职责所在，我只是完成你人力资源部的任务而已”，持有这种思想的人大有人在。

这种职责上的混淆，使得各级管理者没有更多的动力去做好绩效管理工作，反而使得一些人认为做绩效管理是人力资源部给他们添加的额外负担，这样的操作，你怎么可能保证你的绩效管理制度被执行好?

这一条原因，是存于业务部门管理者内心深处的，也可以说是很多业务部门管理者潜意识里就存有的一种畏惧，他们害怕因考核使得他们员工站到对立面，使员工与他们反目成仇，于是他们内心深处抵制一切与绩效考核有关的工作，不管你把绩效管理的作用描述的多好，他们宁愿保持现状。

前面提出了问题，指出了现状，分析了成因，下面该解决一下如何解题的问题了。关于如何解题，我这里提供一些思路，以供参考，更多的解决办法要结合自己的实际去扎实地做。

①绩效管理能更大程度地解放管理者，不用进行过细管理

“员工什么事情都要向我请示，我经常不得不放下手中的工作去处理，工作经常被打断。”“员工经常重复犯同样的错误。”“员工们对谁应该做什么和谁应该对什么负责有异议。”“有些问题发现太晚以致无法阻止它扩大。”……很多管理者经常被这样一些问题困扰，正是因为这些问题一再出现，使得管理者不得不经常性充当“救火队长”角色，四处奔忙，根本无暇估计本该由自己亲自处理的事务。

实际上，管理者应该做的工作是计划、组织、协调和控制，是帮助员工确立绩效目标，对员工进行辅导，并评估员工的表现，而不是事无巨细地参与，不是不停地为员工“救火”，更不是事必躬亲。

② 绩效管理能帮助管理者提高管理的技能

绩效管理是一个完整的科学管理体系，它不仅为我们提供了先进的管理理念，为了使这些理念落到实处，也同时提供了大量的技巧、方法和工具，而这些技巧、方法和工具将在很大程度上提高管理者的技能。比如绩效管理体系的PDCA循环，比如设定目标的SMART原则，比如记录员工绩效的STAR技巧，比如绩效反馈的汉堡原理和BEST法则，等等，诸如此类的技巧和方法不仅为管理者提供了管理员工的便利，更能帮助管理者有效规划自己的工作，使职业生涯不断得到提升。

实际上业务部门的管理者是绩效管理的中坚力量，承上启下，向上对企业的经营业绩负责，需要承担组织的目标，向下对员工的绩效提升负责，需要帮助员工持续成长。

业务部门管理者在绩效管理中的职责有两条，一是执行，二是反馈，执行企业的绩效管理制度的各项规定，反馈执行过程中发现的问题，反馈自己对员工绩效的看法，帮助企业改进绩效管理体系，帮助员工持续提升绩效。

具体地，业务部门的管理者还扮演五种角色。