你的企业绩效管理也呈“下楼心态”吗？(3)

①“绩效合作伙伴”对应目标制定和分解环节。在目标制定和分解过程中，业务部门管理者首先要承接公司目标，然后通过对话沟通的形式把目标分解到员工。业务部门管理者自己的绩效通过下属员工整体的表现来获得。 [原创文章：www.ii77.com]

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通过这一角色的发挥，强化了业务部门管理者和员工的合作，强调了员工参与绩效管理的重要性，理顺了业务部门管理者和员工的关系，从传统的上下级相对对立的状态调整为互相关联、紧密联系的融合状态。

②“辅导员”对应绩效辅导环节。在目标确定之后，业务部门管理者要作为员工的辅导员对员工进行绩效辅导，这是绩效管理的生命线，不可缺失和弱化。这个环节主要是帮助员工扫清障碍，掌握知识，提升技能，最终让员工在业务部门管理者的帮助下达成绩效目标。

通过这一角色的发挥，帮助管理者从命令型的管理方式调整为辅导型、教练式的管理方式，从安排工作、发布指令转向提出问题、启发思考，共同探询最佳的解决方案。

③“记录员”对应过程控制环节。好的绩效考核结果依赖于考核者平时的观察和记录。为了确保最终的考核结果公平、没有意外，业务部门管理者要做好记录员，记录有关员工绩效表现的信息和数据。当出现负面绩效表现时，还要及时请员工签字确认，避免不必要的争论和猜忌。

通过这一角色的发挥，使绩效考核成为自然而然的事情，管理者不再是判断员工绩效优劣的审判者，而是掌握绩效周期内员工绩效的真实信息，对员工的绩效进行有理有据的判断，做到用数据和事实说话的“记录员”。这样的做法不但大大提高了绩效考核的权威性和公正性，而且员工的接受度也大大提升。

④“公证员”对应绩效考核打分环节。由于前期的“目标制定与分解、绩效辅导、绩效记录”等工作已经做到得比较到位，业务部门管理者和员工保持了持续的过程沟通，使得最后的绩效考核打分成为水到渠成的事。

通过这一角色的发挥，业务部门管理者无需做主观判断，而是站在第三方的视角帮助员工公证考核结果即可，做员工绩效考核结果的“公证员”而不是“审判官”。

⑤“诊断专家”对应绩效诊断、改善提升环节。绩效管理的最终目的是帮助员工提升绩效，让员工的目标和组织目标一致。一个好的绩效管理体系需要做好绩效诊断，帮助员工确认取得的成绩，发现存在的问题，提出改进的措施。这就需要业务部门管理者成为员工绩效的“诊断专家”。

通过这一角色的发挥，业务部门管理者就像医生对待病人一样是员工绩效的“医生”，综合运用自己的经验、技能以及对问题的理解，帮助员工在绩效提升上找到突破口。帮助员工在努力完成既定目标的同时，提升自我，在职业生涯上获得有价值的改变，找到工作的意义，不断实现自我。

实际上，如果绩效考核只是一定时间的填表打分，往往会演化成管理者的填表表演，而我们知道，填表的本身并不能帮助员工提升绩效。

为了更多地让业务部门的管理者参与到绩效管理中来，我们就需要把绩效做成一个持续的流程，核心就是通过月度的工作计划对年度的考核指标进行分解，转化成每月的工作计划制定和考核。

同时，为保证工作计划制定的效果，需要通过会议的形式进行讨论确定，由相关部门互相提建议，以达成横向衔接的目的。

通过“月度计划+经营例会”的形式，企业可以逐渐地帮助业务部门的管理者养成目标导向的意识和检查落实的习惯，而这是在帮助企业营造绩效导向的文化氛围，提升管理者的绩效领导力，这两点恰恰是决定绩效管理成败的关键，非常值得投入时间。

结束语

在一开始操作绩效管理的时候，管理者都会把它作为一项额外的工作负担，拒绝承担责任，变相应付工作，这其实也是正常的，毕竟改变一个人工作习惯的事情接受起来是需要一定时间的。

任何事情的改变都需要一个过程，这个时候需要企业老总坚定信心，需要人力资源部与直线管理者做更多的沟通，帮助直线管理者逐步做出改变，从任务的接受者变成主动的管理者，从要我做变成我要做。