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在一般公司里,通常会有三类人群:普通员工、中基层管理者、高层领导者。人数占比为员工>管理者>领导者。这里说的是通常情况,像那种刚成立的创业公司,总共5个人,1个CEO和4个副总裁的不在讨论之列。
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不管哪个公司,高层领导者都是凤毛麟角,即便是世界五百强之类的大公司,也没多少高管,中基层管理者才是管理的主力。人们津津乐道的“管理话题”,如非特别强调,指的就是公司里中基层管理者干的活儿。
于是问题来了,在公司里,上有高管,下有员工,怎样才能成为一名优秀的管理者呢?
这个问题,我曾经被各路好汉问过多次,也有幸与许多优秀管理者进行过沟通和探讨,结合自己的理解,我觉得要想做一个优秀的管理者,起码要做好如下四件事——
常识君|有话说
作者:陈向东
来源:陈向东(ID:larry_chen_)
01
干成事
执行力第一,业绩好
这是管理者最核心的存在价值,永远永远永远不要忘记,执行力就是管理者的生命力。
不出活儿的人,永远都无法引起高层的重视,更别提重用了。
绝大多数的高管,都是从中基层管理岗位上一步一步走过来的,他们之所以能成为高管,一定是在当中基层管理者的时候,做出过突出的成绩和贡献。
远如大神级的业界领袖,近如你公司的副总裁,都是这么熬出来的。
他们当初的成绩和贡献是怎么挣来的呢,最重要的原因,就是超强的执行力。
我经常跟管理者强调的一个观点:别告诉我你想了什么,请展示出你做了什么。
作为管理者,执行力就是占比最重的考核指标。
在实际工作中,总是有人拍着胸脯说,“我有这方面的经验和能力,只是手下的人不给力,所以这次没做好,只要换几个得力的人,我就一定能做好。”
不管你们信不信,反正我是不信的。
执行力强的管理者,其团队成员的执行力也不会弱,否则就没法形成一个团队,要么是团队成员“大换血”,要么是管理者“换位子”,总之不会长久。
如果经过了一个不短的磨合时间,团队的整体执行力还是有问题,就等同于管理者的执行力有问题。
所以,最终结论显而易见,如果不换掉管理者,把团队成员换再多也是白搭。
可惜的是,总有管理者在执行力这个问题上跑偏,大概有两种情况:
一是“招式不对”,他在做员工的事情,陷入繁杂的具体事务中不能自拔,没能在整体上掌控事情的流程,自己累得要死不说,还影响团队发力。
二是“心法不对”,他在做高管的事情,整天思考战略,为公司的前途担忧,却忘记了本职工作,拿不出过硬的业绩来。
出现这些问题的中基层管理者,不在少数。
如果上面安排下来的任务,大多数人没完成,那有可能是战略层面的问题。
如果大多数人都完成了而你没完成,那只能是你执行力的问题。
其实,作为一名管理者,想要修炼执行力并不难,只要学会分解任务、制定计划、责任到人、监督反馈、及时汇报等基本原则,过脑走心,坚决推行,就能达到执行力不错的状态。
还有一点需要提醒一下,中基层管理者要多问“是什么”,少问“为什么”。
团队聚在一起开个工作沟通会,大家往往会对一个具体问题展开激烈的争论。
对于具体计划的争论,各种思想的碰撞,这是好事,值得鼓励。
但有一种声音要警惕,那就是“我们为什么要做这件事情”,这种声音不应该出现在工作沟通会上,而是应该出现在战略讨论会上。
在工作沟通会上,大家要讨论的不是“做不做”,而是“怎么做”。
再次强调一下,执行力,就是管理者的生命力,它是所有考量中的最高优先级。
一个执行力不强的管理者,是不合格的。
02
带出人
用心带团队,人才多
既然是管理者,下面一定有团队,那就必须会带团队,这是管理者的基本职责之一。
带团队的方法有很多,只能因地制宜,因人而异,在此就不再赘述。
不过有两点需要特别说明一下。
一是关于确定团队制度优化工作流程的问题,好的团队一定是高效的团队。
在管理团队的时候,制定制度和优化流程是非常重要的,做任何事情,书面的制度与流程总比口头的协议要靠谱得多。
二是关于团队成员个人成长的问题,管理者必须要以培养团队成员为主调,带着团队一起进步成长。
现在有很多公司,在考核中基层管理者时,有个重要的指标就是“人才培养率”,看你到底给公司培养了多少人才。
比方说你是公司的销售经理,你手下的销售员在你手下干过一段时间后,纷纷成为业绩高手走上基层管理岗位并且干得不错,那么毫无疑问的,你就一定是个不错的管理者。
提到培养人才的话题,不得不引用杰克·韦尔奇的经典名言:
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