彼得·德鲁克：提携别人，也是完善自己

彼得•德鲁克曾说：“管理是一门学科，这首先就意味着，管理者付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理者的工具。”

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或许你会说，道理我都懂，但管理者应如何把这些工具付诸实现，成为一名真正的管理者？下面就让小欧带你走近大师观点，共同探索。

作为一名管理者，提升企业的绩效才是他升职加薪成为“人赢”的“杀手锏”。他要对企业的成果做出贡献负有责任，即对他自己的工作负有责任，而不是“对其他人的工作负有责任”，而且具有一种独特的“管理者的工作”、独特的“管理的技能”，必须对管理者进行管理，以便在他们之中形成一种取得成就的风气。

在管理的早期历史中，一个管理者被定义为“对其他人的工作负有责任的人”。这个定义符合当时的需要。它使管理者的职能同“所有主”的职能区别。它明确地表示出管理是一项可加以分析、研究并系统地改进的特殊工作。概括地说起来，就是三个字儿——“管人的”。

传统意义上的管理者必须能转移到他们不再担任高级人员的那种环境中去，转移到他们在一个工作小组或任务小组中，事实上是非管理者的“低级人员”的环境上。另一方面，在传统意义上没有管理职能或管理头衔的专业人员要能够担任工作小组或任务小组的领导人。管理者和非管理者的传统划分将日益成为一种障碍并不再适用。“不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友”，毕竟，团队合作已经是当代企业非常看重的一项能力和特质了。

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我们可以把一个管理者的工作规定为计划、组织、综合、衡量。专业人员（如自己从事工作的市场研究人员，或一位高级成本会计师）也必须从事计划、组织，并按照着自己的目标和期望来衡量自己的工作。他也必须把自己的工作同组织中其他人的工作综合起来，同自己所属的单位综合起来。为了取得成果，他就必须作“横向”的综合，即同那些必须使用他的工作的其它领域和职能部门的人综合。

同样的，“管理者”必须作“下向”的综合，即同向他作报告的人的工作综合起来——而这是传统的定义所强调的。为了取得成果，最重要的是他必须同那单位的工作综合起来，而这又必须做横向的综合——同那些他并没有管理控制权的人综合。

在确定一个组织中负有管理责任的人时，较为恰当的是强调指出其首要标志不是对人员的指挥，而是对贡献的责任。明确的标志和组织的原则应该是职能而不是权力。

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要成为一个管理者，单只有职衔、大办公室及其它表示级别的外部标志是不够的，还必须有高度的能力和成就，不然就只是一个“绣花枕头”。这项职能需要天才吗？它是靠直觉还是靠正确的方法来进行工作的呢？管理者如何做好工作呢？