团队没有冲突，终将走向平庸

[好文分享：www.ii77.com]

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今天解读的这本书是《若何向导天才团队》。关于立异和团队的书已经非常多了，为什么选择这本书给你做一些解读？

因为这本书有三个奇特的价格：首先，作者琳达·希尔非常牛，她是哈佛商学院的资深传授，之前我组织翻译过他的一本书《上任第一年》，那本书是写给新晋主管看的，直到今天依然是面临新晋主管最有价格的指南。

此刻天这本书是作者针对立异和团队的研究功效。

第二，这本书研究了好多的最佳实践。

德鲁克也说过，若是我们要进修一些器材，一方面要从失败的经验傍边去进修；另一方面，更主要的是从成功的经验傍边去进修。

这本书就研究了像皮克斯、五角设计公司等等最顶尖的公司和团队的成功经验。

第三，这本书的框架非常简练，书的最后作者在研究根蒂之上提出了一个“3+3”的框架，有助于我们对近况进行审视，而且进行响应的优化和调整。

在看到这本书的时候，我的表情也是非常感动的。作为一名通俗的团队向导者，在实际的治理傍边也碰到过好多跟你相似的疑心和挑战。

所以，今天这个解读，我想作为一个读者的角度来跟你分享一些阅读的心得。

为什么说我们会有一些相似的挑战呢？

我的履历傍边有如许一些作对的实际，好比说在团队治理过程傍边，你会发现整个团队治理会酿成两个极端。

一个极端就是走向完全的掌握，整个团队的运作状况，主管就相当于是团队的大脑，所有的成员就相当于手和脚，它是一个非常憔悴的机械地运作过程。

这个过程有或者对照高效，但实际上几乎是没有立异可言的。

很显然，我们好多时候对这个状况是不太写意的，所以我们进展可以激发团队成员的缔造力和立异精神。

然则你会发现，一不小心这种激发就会酿成一种纵容和放任自由，最后的究竟不光没有立异，反而本来的动作力、方针必达的这种习惯也丢失掉了。

所以，好多主管在相当长一段时间傍边会在这两个极端傍边络续地扭捏，然则最终都不克够获得本身想要的究竟。

此外，我想你也会履历过如许一种作对的实际，就是我们在平常的会议傍边，进展人人可以做一些碰撞，进展商议更有张力。然则这个设法固然非常好，实现起来是非常难的。

最终往往是商议过程傍边，你会发现好多人的概念不值得一提，为了提高效率你会质疑他否认他，最后又会酿成一言堂的究竟。

这是我们工作傍边非经常见的一种现象。

所以，怎么样才可以让团队既有立异，又有非常高的动作力，杀青更好的究竟？

作者在这个书傍边摆出了两个非常简洁的结论，我感觉这些结论固然对照简洁，但实际上点出了事实和难题地点。

他说：立异不是灵光一闪，不是某一个天才本身完成的工作，而是一项团队工作。

这已经被大量的立异团队所证实，所以我们要商量的问题是怎么样经由团队的力量往来实现如许一个立异。

其次，我们作为团队向导者之所以感应难题，是因为在我们的工作傍边，若是你进展冲破近况有所立异的话，必需要去拥抱好多矛盾和辩说。

这些矛盾和辩说会陪伴我们整个的工作开展过程。

在谈到了矛盾今后，我们紧接着就会面临一个实际的挑战，就是若何来破解如许一些辩说，作者提出了一个3+3的解决方案，我感觉稀奇有意思。

当然他的这个“3+3”的结论整个的归纳非常简洁。

他说作为一个团队向导者，要想实现立异，必需要解决两个非常根基的问题。

这两个问题听起来甚至有点流于通俗，一是要激发团队的意愿，此外一个就是去锻造团队的立异能力，无非就是一个是要有积极性往来立异，此外就是要有能力来立异。

然则不要被这两个通俗的词所疑惑，它下面谈到的具体的建议照样非常有穿透力的。

1.若何激发团队的立异意愿？

关于这个意愿我说得通俗一点，就是作为一个立异型的团队向导者，你要可以去营造一种泥土和气氛，让人人可以对照平安的对照积极的去开展商议，包罗去拥抱辩说。泥土和气氛是非常主要的。

那么，泥土和气氛包罗哪三个要害要素？

① 构建配合的方针

谈到这个方针，人人都邑非常有感受，我们每个团队只要不是太糟糕，都是有一些非常清楚的方针，并且我们会有义务的分化，人人可以去承担责任，鞭策工作的完成。

但在这里面作者谈到，配合的目的不光仅是我们要完成的义务，而是可以引起共识的如许一些配合的目的，也就是说它存眷的不是what是why。

昔时乔布斯说服斯卡利加盟苹果的时候，斯卡利其时是百事可乐的高管。

乔布斯在说服他的时候用了一段非常简洁的话：你是喜欢这一辈子就一向在卖糖水，照样过来跟我一路来改变这个世界。这个就是一个非常好的目的。

尤其是向导一些立异型的团队天才团队的时候，人人不知足于平常的工作，老是进展可以做一些冲破性的事情，可以去改变如许一个世界。

所以，找到如许一个可以引起共识的，配合的久远的目的，就是向导者要去做的第一件事情。

② 形成共享的价格观

这个价格观也就是呼应作者的设法，他说若是要可以激发立异，实际上我们要营造一个甘愿立异的社群。

一个社群就是一个小社会，一个小社会要可以凝聚成一个整体，就必需要有一些共享的价格观。

当然作者在这个书傍边也总结了那些天才团队常见的思惟价格观，包罗大志、责任、进修、协作等等。

我感觉这四条的提炼都是非常正确的，尤其是针对了那些需要立异需要冲破的天才团队。

③ 竖立团队介入的划定

谈到介入划定的时候，我就想起我们本身在组织一些非常艰难商议的时候，碰到的一些障碍，这些障碍事后复盘，你会发现若是我们进展商议的过程不是河清海晏的，是布满激烈的辩说和挑战的，那么实际上介入的划定事先拟定好的话就非常的主要。

若是没有这些划定，最后人人互相之间的争吵或者就会上升到人格的冲击，最后就不了了之，甚至还激发一些陆续到很长一段时间的不需要的矛盾。

关于介入划定，实际上不单是今天我们谈到的立异团队，包罗一些传统的伟大的团队，包罗一些高层的团队在一路的时候都邑面临这个挑战。

好比说华为，他们在商议的时候有一个划定叫“从贤不从众”。

商议的时候不克够说，每小我你说了你的观点今后都感觉别人必然要接管，我若是不接管的话，就认为你是否认了我这小我。

我们整个的商议照样要可以去更多的尊敬那些更有价格的建议。

好比说像联想控股在建班子的过程傍边，谈到焦点团队商议的时候，有一条原则叫“有话直说，有话好好说”，概念要坦率，但同时表达的时候要可以尊敬别人的情绪和感触。

所以，这是作者在整个的过程傍边谈到的，若是要可以去激发团队的立异意愿，那么必需你要在三个方面去起劲。

第一，要设立一些共享的目的，这个目的应该要高远，要可以激发人人的共识，激发人人的献身精神。

第二，要竖立一些共享的价格观，因为我们一个社群的话也算是一个小社会，只有明确的共享的价格观才可以让人人竖立信任，形成协作的根蒂。

第三，就是在具体的运作过程傍边应该竖立商议和介入的划定，经由如许一些划定来规避一些不需要的麻烦。

2.若何打造团队的立异能力？

在这个根蒂之上，作者又谈到了他焦点的概念就是要打造团队的立异能力。针对立异能力，他也谈到了三点。

总体来说，我的一个感触是连系阅读反思我们本身的团队工作，我想我们或者作为团队向导者要看到一点，就是你必需要在杂沓和有序之间找到一个精巧的均衡。

好的究竟，既不是完全的杂沓，也不是简练的有序，必需要可以找到一个均衡点。下面我想环绕这三点的话意思来睁开一下。

① 激发创意的协同性工作

也就是说在平常的工作傍边，让人人可以互相之间激发创意。

激发创意就必需要有两个稀奇主要的身分，第一是团队的多样性。

这个问题非常的主要，尤其是在我们平常工作傍边，若是团队稀奇强调执行力，那么你会发现作为主管的话，我们都进展找到一些跟本身设法稀奇沟通的相似的人。

这种团队的缺乏多样性会导致创意的激发变得非常难题。

第二是要可以拥抱辩说，我们要可以出发生大量的辩说，并且可以从辩说傍边获得好多有价格的器材。

所以，皮克斯的向导曾经说过一句话说，若是没有辩说就会走向平庸。

但这个概念的话在我们传统的观点傍边是不克够接管的。

所以，为了可以去实现激发创意的目的，作者给我们作为一个治理者提了四条建议：

第一，我们要可以去缔造机会，让尽或者的概念互相之间进行碰撞。

他在书中举了一个例子，皮克斯的这些分歧的团队成员之间，他们每一天都邑凑在一路，每小我都邑去介绍一下本身找到的一些素材，包罗本身的一些概念，别人也会可以认识说本来他有如许一些素材，有如许一些概念。

经由如许一些互相之间的碰撞和交流，我们互相的这种信息可以达到更多的对称和同步，也可以让人人看到多样性。

第二，要充裕行使人们分歧的思虑体式。

我们要可以去拥抱一个实际，就是每一小我都是纷歧样的。

所以在团队傍边，尤其是我们需要创意工作的时候，我们要熟悉到人人分歧的脑筋体式，分歧的概念是一笔财富，而不是灾难。

所以作为团队向导者的话，应该充裕去激发和行使人人分歧的概念。

第三，鼓励为了进修而发生辩说。

所以作为团队向导者的话，要可以去让人人环绕一些具体的问题来发生一些甚至对照激烈的碰撞，经由如许一个碰撞，甚至一些辩说来激发更好的设法，让最终的究竟可以超越各自的本来的概念。

第四，要设计一些物理的情况，经由这个情况的设计往来让人人更好的碰撞。

这个方面我们最常见的例子就是其时乔布斯第一次脱离苹果今后，他是到场了皮克斯，正确来说是投资了皮克斯。

皮克斯的整个大楼都是乔布斯亲自设计的，他设计了好多的长廊。

你会发现这个长廊既不会稀奇长，同时又可以让人人有一些时间在路上碰到分歧的团队成员，人人可以有一些交流的空间。

这些物理情况的设计，也是如今好多立异团队为了激发创意非常存眷的一个身分。所以，这是作者谈到的第一个问题，就是要可以去形成激发创意的协同性地工作。

② 实践创意的“发现性进修”

“发现性进修”有点别扭，我没有看到英文的原文，我估量应该翻译成“索求性进修”或者会更正确一些。

发现性的进修或许索求性的进修跟比来风行的一个概念对照有相关性，就是“迅速和迭代”。

所谓的迅速和迭代，就是我们要熟悉到因为好多不确定性的存在，所以一个好的产物一个好的创意，它是一个非线性的形成的过程。

它绝对不是说有一小我已经有了一个完整的谜底，然后其他人络续的去细化它。

而是人人都邑有经由一个有意识的试验，频频试错的一个过程络续的去迭代，络续打磨，络续回到起点，让最终究竟变得非常的棒。

所以，在这个环节的话有一句话，没有失败就没有立异，甚至说失败是立异的必经之路。

这个过程，其实创意的生成和实施它不是一个割裂的过程，我们无法把这个规划和执行把它完全分隔。

这个规划和执行的话都是一个统一的一个过程，甚至在创意生成的最后一个时刻，我们又有了一个新的设法，然后又推倒重来，络续的去迭代和打磨它。

这是实践创意的索求性的进修过程，这个过程实际上要面临两个矛盾，一个矛盾的话就是进修跟绩效之间的辩说，另一个是即兴施展跟构造化之间的辩说。

所以这个过程的话就是要求我们有更高的耐烦，经由如许一个迅速的迭代的过程来实现一个更好的究竟。

③ 整合创意的综合性协作

这个过程也稀奇的主要，为什么这个过程非常主要？

因为在我们平常的工作傍边，我们或者分歧的人环绕一个问题的话，有分歧的解决方案或许建议。

所以，你会发现最后的决议过程往往会酿成一个选择题，不是A就是B或许C。

然则作为创意团队来说，整个的决议过程不该该是如许一个过程。所以他们认为这个必需要在整个的商议过程傍边，让所有的解决方案都处于一种开放的状况。

最后的谜底有或者是整合了所有方案的精辟，甩掉了他们的一些不足的处所，而不是酿成一个匹敌和非此即彼的一个究竟。

当然在这个过程傍边作者举了一个例子，就是其时谷歌的一个团队为了杀青解决一个问题，就是存储的能力的话需要提拔，所以有两个团队，一个团队认为在现有的根蒂上做一些升级就能够了。

此外一个团队认为要推翻重来，在其时任何一小我都不克够做出有十足的把握，作出决意，说哪个方案就是最好的，因为这里面有大量的不确定性和索求的过程。

最后他们实际的过程是两个团队的话都在往前推进，然则最终照样要有一个究竟。

最后发如今原有的根蒂长进行升级相对是对照实际的，是可以实现的，完全推翻是对照难，所以最后他们接纳的采用的究竟是升级的如许一个方案。

然则完全推翻的方案有没有价格？

他们发现这里面有好多的实践都是稀奇有价格的，所以团队的设法以及个中的焦点成员很快被整合到了一个更主要的项目傍边，在这个项目傍边，他们本来的好多索求，包罗实现的一些小模块的创意都获得了充裕的施展。

所以，在这个过程傍边就是一个整合的过程，我们不克够去在A和B傍边做一个非此即彼的选择。也就是第三点。

这是作者认为若是要提高整个团队的立异能力，我们必需要实现协同性的工作，索求性的进修以及综合性的决议。

这些点我如今跟你分享的时候或者说的对照简洁，但实际上这个过程的话的确是非常艰难的。

最后我想给你总结一下，作为一个中国的文化傍边的向导者，要实现以上的如许一些建议，或者会变得尤其的难题。

这个难题我连系本身犯过的错误，我感觉有三个方面与你共勉。

第一，我们要看到在立异性索求性的工作傍边，即使你是最强的人，然则你一定不是谜底的拥有者。因为这个谜底是需要经由索求往来找到的。

所以在这个工作傍边，我们要可以去平视甚至仰视本身的部下。

我必需要老实的说，做到这一点的确稀奇难。

因为我们之所以成为一个团队的向导者，就是因为在几乎所有的专业方面你都是最强的。

但在工作傍边，可以去让本身撤退一步，把团队的成员推到更高的位置，让他们可以充裕的施展他们的缔造力。

并且在这个过程傍边跟他们一种合作，而不是号令的体式来开展工作，我要说要做到这一点的话是非常难题的。

第二，在整个的创意工作傍边可以宽容失败，同时可以拥抱辩说。

很简洁，要做到这两点的话，的确跟我们平常的工作习惯是有辩说的。

宽容失败在我们的文化傍边都是非常罕有的，我们喜欢做到的是成者为王，败者为寇。

所以，怎么样可以去庆贺那些有意义的失败，在谷歌在皮克斯都是一种文化，你要去营造这一点。

此外，就是拥抱辩说，我们好多时候不肯意发生辩说，甚至进展可以达到非常高的协调。但在创意工作的开展过程傍边，拥抱辩说是一个非常主要的前提。所以，做到这两点的话都是很难的。

第三，我们要废除传统文化傍边的品级和权力的概念。

曾经有学者研究过分歧国度的文化，发如今一个维度上，权力距离维度上面，咱们中国的企业权力距离一样都是非常大的。

吴军博士在他写的《硅谷之谜》傍边也稀奇谈到这个问题。

他说硅谷的公司跟中国的一些互联网公司最大的不同是，硅谷的好多公司的确是完全的没有权力距离，是强调平等地强调这种沟通和协作的。

中国好多企业固然也谈到了所谓的平等，没有权力距离，但他说你一列入他们会议，你会发现这都是空论，因为在会议场上面永远会摆着向导席，在说话的时候领永远是向导先讲。

像如许一些工作习惯，就可以展现平常的传统文化施展的影响是何等的根深蒂固。

所以这三个方面，作为一个组织也好，作为一个团队向导者也好，尤其是在中国的文化傍边，历久生活的向导者要面临的三个稀奇大的小我挑战。

你不是谜底的拥有者，要可以平视甚至仰视部下；你要可以宽容失败拥抱辩说；你要可以废除权力和品级的观点，可以让人人更平等的协作，我想这三点的话我们都要互相起劲一路可以冲破近况，实现团队的立异和协作。