那些年，你错过的培.需求分析中隐藏的“真相”……

[转载出处：www.ii77.com]

文 | 王育梅  AACTP中国区主席

起原 | ..杂志（ID：trainingmagazine）

说到..需求剖析的方式，好多人的第一回响或者就是视察法、面谈法、问卷法、标杆剖析法等等。方式各种各样，要害是若何对傍边的内容进行设计，才能相符企业对..的盼望。

要找准..需求，首先要知道企业对..的盼望是什么。这是..需求设计的起点，只有弄清这一点，才能进一步基于盼望剖析需求，给出..思路。因为企业在分歧的..成长阶段，对..的懂得、盼望和要求是完全分歧的。

..影响力模型

作为..司理，要剖析企业..需求，首先要认识企业当前的..成长阶段在哪里。平日，企业的..成长遵循从无到有、从有到精、从精到系统的进程，就像人的出生阶段、少年阶段、青年阶段、中年阶段、老年阶段，每个阶段存眷点会发生很大转变。

例如，下图中对比呈现了企业竖立企业大学的时间和企业成长阶段。由图可见，企业大学、..系统竖立的时间点，大多集中在企业成长的“快速增进期”和“不乱增进期”。

企业的成长阶段与企业大学的竖立

接下来，我们一路剖析看看，企业..成长的四个首要阶段（常识引入阶段、问题解决阶段、系统竖立阶段、进修型组织竖立阶段）所适用的..需求剖析的法宝。

..影响力模型：..的4个计谋成长阶段

常识引入阶段

存眷课程主题与内容

常识引入阶段，也是绝大多数企业接触..的第一阶段。这个阶段的..需求查询与剖析较为简洁，要害点就是何种..内容是今朝企业或..对象感乐趣的。

在这个阶段，..作为一种运动（Activity）被企业认识和认知，企业对..的存眷点是学员对于进修内容的乐趣度以及对工作的相关度。此阶段采用的..需求剖析是TNA..需求剖析法，其剖析流程如下：

• 第一步，经由各类型路过认识学员..需求

1. 问卷查询法

2. 访谈法

3. 绩效评估法

4. 视察法

5. 评估剖析法

6. 文件回首法

• 第二步，收集..课题

1. 过往企业曾实施过的课程

2. 借鉴同业、雷同岗位实施采纳的课程

3. 内部收集各部门..需求后汇总

• 第三步，落实..需求

1. 制订..规划

2. 将..规划表发给员工

3. 员工选择课程，直线治理者审核

4. ..部门或HR部门组织..

在这一阶段，需求剖析后的评价体式首要是一级评估（写意度评估）与二级评估（进修结果评估）。

解决问题阶段

存眷短期成绩

这个阶段的企业，起头对纯真的常识引入的结果提出质疑，存眷点转移为：..能解决什么问题。盼望..达到立竿见影的结果。

企业存眷点的转变，注定了却果导向的设计思虑模式。..需求剖析，要从买卖方针出发，逆向倒推，进而寻找或斥地合适的课程。这一阶段的需求剖析与设计思路首要履历以下过程：

1. 认识买卖和客户需求
   

2. 界定问题：何时何地需要..？

3. ..剖析：应用..的准确途径

4. 斥地合适的..解决方案

5. ..实施并验证成绩

在解决问题阶段，需求剖析体式划分为两种，离别是部门买卖问题诊断与剖析法，以及组织买卖问题诊断与剖析法。

• 部门买卖问题诊断与剖析法

是经由访谈的体式，与各买卖部门直线司理沟通，从中找到与买卖关系最慎密的切入点进行..的导入。以下构造化访谈提纲，供人人参考：

..要知足买卖需要，要短期快速奏效，就必需有很强的买卖针对性，才会看到立竿见影的结果。是以部门买卖问题诊断与剖析法，需要在部门层面，与各买卖单元的直线司理竖立联盟关系，认识买卖，理清..方针、..结果、买卖收益之间的关系关系。

要获得如上图的究竟，要求..治理者经由访谈调研等各类形式，熟悉企业各买卖模块，懂得若何剖析买卖收益方针与常识花样要求间的关系，预估..成绩的巨细或影响局限。

• 组织买卖问题诊断与剖析法

适用于需要多部门间横向跨部门协作解决的问题，以“四定”体式明确组织买卖问题的需求剖析，要点如下：

1. 定偏向：确定主疆场，高管作为专家和团队锻练介入项目

2. 定课题：剖析组织层面要解决的问题是什么，以终为始，明确问题解决的实际究竟方针

3. 定团队：团队进修，竖立动作进修项目小组，为彼此成长供应支撑与反馈

4. 定激励机制：选用育留，人才培育与选用、考评、晋升挂钩

基于组织层面解决问题的..需求剖析思路

以GE为例，以下是组织买卖问题诊断与剖析后，明确的组织层面问题解决的实际究竟方针（定课题）：

系统竖立阶段

要害岗位人才培育

达到系统竖立阶段的企业，不光要有针对各买卖板块要害岗位的..课程，更主要的是有一条清楚的路径：..进修构成→员工行为改变→业绩绩效提拔，针对组织计谋成长的人才进行针对性的要害岗位人才培育规划。

某企业要害岗位（发卖人员）进修地图功效示例

进修地图，是系统搭建阶段的..需求剖析体式，遵循以下剖析的三个要害动作：

经由剖析，描画企业的人才成长进修地图，并明确所需培育的要害岗位，描画企业成长的进修地图：

进修地图：剖析并落实组织成长的要害岗位

进修型组织阶段

流传焦点常识，传承焦点价格观

彼得·圣吉在《第五项修炼——进修型组织的艺术与实践》中，提出了组织要打造进修型文化的五项修炼：自我超越、改善心智模式、竖立配合愿景、团队进修、系统思虑，更存眷针对组织内每个员工的当前行为绩效与组织盼望要求之间的差距，来进行..需求的剖析，进而形成年度、季度或月度..规划。

以宝洁为例，我们能够经由“四位一体”IDP小我年度成长，来剖析宝洁的人员培育体式：

“四位一体”体系，规划IDP小我年度成长

每年度，宝洁主管将对其部下进行年度小我成长的面谈，从“实际能力vs能力要求”“实际绩效vs盼望绩效”进行对比剖析，找出员工有较大差距的能力维度或绩效改善偏向，进而形成该员工下一年度的进修及改善偏向，输出员工的..规划。

企业进入到进修型组织的..成长阶段，更正视对每小我有针对性的培育及产出，所使用的..需求剖析方式是IDP小我成长需求剖析法。其..需求剖析与落实的过程，包含以下几个步伐：

• 员工对岗位工作能力主要度进行评估

员工从“现有工作岗位能力要求”及“自身职业成长的盼望提拔要求”这两个维度对现有自身能力进行评价。需注重，划分“岗位工作”与“小我成长”，能更有效区分分歧类型的需求，对后续的剖析判断供应更多依据。

• 直线司理对员工的剖析究竟进行评估确认

首先，由最认识员工的直线司理来评价，更好保障了评估的真实性，确保员工自身与组织要求的实际情形连结一致；其次，经由能力近况的打分，找出针对某一员工的后续成长中能力主要且有较大差距的能力项（图中红色字体），作为后续该员工培育的方针，使..有很强的针对性。

• ..司理连系查询究竟，合营直线司理形成IDP

简而言之，企业的..需求剖析，不光是使用什么对象量表来进行把持的简洁过程，而是要首先认识企业当前的..成长阶段——分歧阶段，企业对..的懂得，现有的..根蒂、向导者的人才治理意识等，都大不沟通。

只有真正知道企业所处的成长阶段，量入为出，剖析和设计适合的..内容，成家企业存眷点，才能慢慢鞭策企业对..的认知和承认，让组织的进修与成长络续提高和壮大。

王育梅对《..》常识节寄语

本文起原于..杂志（ID：trainingmagazine）。文章仅代表作者小我概念，不代表“..杂志”立场。

投稿请关联：editor@trainingmag.com.cn

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