也就是说,被授权的员工既有义务主动地、有创造性地处理好自己的工作,并为自己的工作结果负责,也有义务在看到其他团队或个人存在问题时主动指出,帮助对方改进工作。 [本文来自:www.ii77.com]
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为了做好授权,可以预先设定好工作的目标和框架,但不要做过于细致的限制,以免影响员工的发挥。
在我以前的公司,有一位技术很出色的副总裁,他在授权方面做得就很不好。
例如,他设定了目标后,总是担心下属会因为经验不足而犯错误,于是他总会越过自己属下的经理,直接去找工程师,然后一步一步地告诉工程师该怎么做。
甚至有一次,一位工程师在洗手间遇到这位副总裁,竟然被副总裁在洗手间里念叨了20多分钟。
后来,副总裁属下的经理实在受不了了,向总裁如实反映了情况。经过多次警告却仍然没有改进之后,这位副总裁被解职了。
从这个例子我们可以知道,领导的工作是设定目标,而不是事无巨细地控制、管理、指挥和命令。
在授权时,设定的目标一定要清晰,并可以用客观的方法进行衡量,这样,每一位员工才能真正理解哪些属于自己的职责范围,是可以由自己决策、选择并实施的,哪些不属于自己的职责范围,是不能随意决定的。有关目标设定,我推荐大家使用著名的SMART原则。
所谓SMART原则就是:
• S——明确(Specific):目标的范围是明确的,而不是宽泛的。
• M——可度量(Measurable):制定目标是为了取得进步,必须把抽象的、无法实施的、不可衡量的大目标简化成实际的、可衡量的小目标。
• A——可实现(Attainable):目标应当是可实现的,而不是理想化的。
• R——结果导向(Result-based):目标应该基于结果而非基于行动或过程。
• T——时效性(Time-based):目标应当有时间限制。时效性的要求可以让你明确这个目标是短期、中期还是长期目标。
领导应该和员工一块儿拟定合适的SMART目标,衡量这些目标的方法,目标分工的模式,还有在适当的时候修改目标,但是领导不应该过度地去告诉员工如何具体地执行。
如果一个领导过分地控制在员工权限内执行,他就是在“micro-manage”,而且违背了“授权”最基本的要求。
授权非常重要,但是授权不仅仅代表分摊所有的职责,然后由领导做协调的工作。
授权更应当是:
• 组织一个互信的团队。
• 制定团队的目标,并且大家都同意把团队的目标作为最重要的目标。
• 整个团队彼此互相帮助、监督,大家有话直说,看到问题直接提出。
6.平等比权威更重要
在企业管理的过程中,尽管分工不同,但管理者和员工应该处于平等的地位,只有这样才能营造出积极向上、同心协力的工作氛围。
1)平等的第一个要求是重视和鼓励员工的参与,与员工共同制定团队的工作目标。
这里所说的共同制定目标是指,在制定目标的过程中,让员工尽量多地参与进来,允许他们提出不同的意见和建议,但最终仍然由管理者做出选择和决定。
这种鼓励员工参与的做法可以让员工对公司的事务更加支持和投入,对管理者也更加信任。
虽然不代表每一位员工的意见都会被采纳,但当他们亲身参与到决策过程中,当他们的想法被聆听和讨论,那么,即使意见最终没有采纳,他们也会有强烈的参与感和认同感,会因为被尊重而拥有更多的责任心。
多年以前,我接管一个部门时,为了提高效率,我在一个星期内定下了团队的工作目标,并召开会议宣布了我的所有决定。
但没想到,会议进行得很不顺利,有的员工一片茫然,有的人没精打采,有的人则对我的计划百般挑剔。
我一下子明白过来:自己选择目标时过于武断和草率了。
于是我对他们说:“很显然,我对未来太天真了。现在,让我们重新来过,一起制定出大多数人认可的团队目标。”
我当场把我的计划撕掉,然后宣布成立三个员工小组,分别解决部门面临的三大问题。
一个月后,这三个小组各自呈上他们的报告,然后我和三个组长一起定下最后的目标。
这次,全体员工欣然地接受了新的目标。
有趣的是,新的目标与旧的目标之间,除了存在措辞方面的差异外,几乎一模一样。
我的助理向我抱怨说:“我们浪费了一个月的时间,又回到了原地。”
但我对他说:“不是的,此前我是靠直觉选择了目标,没有调查数据的支持,无法令员工信服;现在,经过一个月的工作,大家都有了信心。更重要的是,旧的目标因为没有经过员工参与,即使实施起来,他们也很难全身心投入。”
2)平等的第二个要求是管理者要真心地聆听员工的意见。
作为管理者,不要认为自己高人一等,事事都认为自己是对的。应该平等地听取员工的想法和意见。
在复杂情况面前,管理者要在综合、权衡的基础上果断地做出正确的决定。
不善于聆听的领导无法获得员工的支持和信任。
例如,我在苹果公司工作时,公司一度面临经营上的困难,需要调整方向。
当时,董事会新请来了一位以有战略眼光著称的首席执行官(CEO)。
这位CEO刚来公司时,就告诉所有员工:“不必担心,这家公司的境况比我以前从鬼门关里救回的那些公司好多了。给我一百天,我会告诉你们公司的出路在哪里。”
但是,这一百天里,他只和自己带来的核心团队一起设计公司的“战略计划”,而从不倾听广大员工的心声。
一百天后,他果然推出了新的战略计划,但是,公司员工对该计划既不理解也不支持,他自己的声望也开始走下坡路——因为员工觉得他虽然能干,但是很自大,不在乎员工的想法,所以员工们并不真正信服他,也没有动力去执行他提出的战略计划。
半年后,公司业绩继续下滑,这位CEO召开了一次全体员工大会。
他不但不从自身找原因,反而在台上指着所有员工说:“你们让我很失望,大家没有努力执行我的计划,今后,我绝不允许你们再犯类似的错误。”
结果,这次大会后,他失去了大多数员工的支持,不久就被董事会解雇了。
后来,有人这样评价他:
“他以为他可以用智慧和经验改变公司的一切,他做了战略决定后就直接开始执行,却没有花时间寻求所有员工的支持。其实,他的战略方案不无道理,但他做事的方法是完全错误的——他不是一位懂得倾听、懂得理解的好领导。”
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