陈春花：打造数字化时代的组织能力

01 今天必需懂得数字化和新财富时代

数字化有两个最主要的器材需要我们懂得。

（1）数字化的素质特征：所有的转变都是由转变的速度带来的冲击

做餐饮的人总有一个妄想，要做上百亿的企业。我以前在餐饮行业待的时间很长，每个餐饮业同伙都跟我说，你办事好多20亿、50亿、100亿的公司，你也来帮帮我们，我们也要做得很大。

餐饮行业最大的优势是什么？是多样性。它最主要的不是规模，而是要给到顾客在生活中最好的饮食记忆。

这恰恰就是数字化很主要的特点，数字化商议的是转变速度，不是规模。这是你在这个时代必然要懂的事情。

（2）数字化时代存眷的重点是：时间不再是从曩昔到将来，而是从所在到速度再到加快度

数字化时代所存眷的不是你曩昔做得若何，不是你有非常好的曩昔就意味着你有好的将来。

数字化时代更关心的是你如今在哪里？你若何转变？你的加快度转变是什么？这是它很奇异的处所。

今天好多行业的新进入者都以很快的速度成长。所有人都想不到餐饮业会显现美团、饿了么这两个巨头，并且以极高的速度增进。因为它们很清楚地知道，从如今起头转变的速度和加快度是知足上亿人的饮食需要。

好多同伙问我，我是做堂食的，怎么去拥抱互联网？我反过来问他们，今天人人的饮食习惯中，有哪些要进店堂食，哪些要点外卖抵家里？你不需要问我你要做堂食照样互联网，这自己就是我们对于数字化的懂得。

若是你对数字化懂得，你就很清楚地知道，数字化和工业化真正的分歧，在于数字化不是稀奇在意你的汗青，也不是稀奇在意你拥有什么资源，数字化最在意的是你今天怎么转变。

几乎所有行业都被数字化调整，数字化为什么能够改变那么多行业？原因就在于数字化能够渗入到所有财富链中的每个环节，当它可以渗入到所有财富链的每个环节的时候就能够做一个新的组合。

数字手艺跟餐饮做组合，我们看到的就是「美团模式」；数字模式跟零售组合，我们看到的就是「盒马模式」；数字手艺跟互联网组合，我们就看到腾讯医疗模式；数字手艺跟常识构造连系，就是数字常识模式。

数字化和每个环节做组合的时候，行业的价格就会从新被调整。人人感触到最大的调整是什么？就是数字化和出租行业的组合，这就是「滴滴出行」。

数字化最大的特征是和现有财富做重组，和现有财富做重组今后就会得出新财富的组织体式。

02 若何打造数字化时代的组织能力

数字化给组织带来的并不是焦虑或许不安，我进展人人看到我们能够把握和确定的器材。

若是我们要打造数字化时代的组织能力，第一要知道组织面临的挑战是什么；第二要知道组织中人力资源的要求转变是什么？第三要知道组织自己的五个基本性改变是什么。

数字化带来所有财富链上的新组合，组织面临的挑战及转变是什么？

（1）组织治理发生了巨变

组织治理一向就是回覆四对关系：小我与方针的关系；小我与组织的关系；组织与情况的关系；组织与转变的关系。

曩昔我们只需要商议小我与方针、小我与组织的关系，把这两个关系解决好就能够了。我们今天应对的挑战是组织与情况的关系、组织与转变的关系。

曩昔，这四对关系中，方针比小我大，小我要遵守方针，组织比小我大，组织能够设定一个相对不乱的情况，组织能够找到本身的定力让小我面临转变。

今天，这四对关系转变非常显着。

第一，小我方针和组织方针之间若是不克协同共生，你会碰到非常多挑战甚至是冲击。

第二，小我在数字化的匡助下变得很壮大。

第三，今天的情况是不确定的，是动态的，没有法子说组织大过情况。

第四，今天没有法子展望组织和转变的情况是什么关系。

（2）组织需要应对新挑战

以前组织应对的挑战只是若何知足顾客的需求，好比怎么让客人来到我的店里，怎么能做出特色和分歧。

然则今天碰到的挑战比这个弘远得多。以前做零售的人就做零售，做餐饮的人就做餐饮。如今零售卖场酿成体验中心，体验中心就是做餐饮。这意味着所有器材都邑调整。

调整和转变就意味着我们有好多器材要和别人共生、众享。这是基本性的挑战。

我们经常会说「赢者通吃」，若是数字手艺打通的时候，信息、行业、金融完满是同质的。

更大的挑战是个别真的不太一般，这意味着组织这个概念从传统的逻辑转向新的逻辑。

好比在传统组织中，绩效审核的是人人的加班时间以及工作多起劲多耐劳。今天的审核首要关心的是产出，若是你天天加班却做不出高品质的器材，你就是没有价格的。

组织的转变的确是非常大的，若是从传统逻辑去走，你会发现今天组织竞争力是不敷的，你或者需要转向数字逻辑。

只要涉及到组织就会涉及到人力资源，今天对于人力资源的要求是什么？就是它和计谋治理必需高度契合。

曩昔拥有焦点竞争力和计谋优势就能够连结计谋的优势了，然则数字化使得所有人都在转变和加快度转变中成长，很难让你有历久的计谋放置和焦点竞争力。

各个行业的竞争壁垒是被挑战的。好比，今天新零售很大一块是做餐饮的，今天好多空间是一个完全无界的空间。星巴克给了第三空间，瑞幸咖啡给了无限空间。第三空间和无限空间都是卖一杯咖啡，可是它们的成长性和市场转变完全分歧。

这种转变就意味着整小我力资源必需和计谋完整契合，也就是说不克把人力资源作为自力的部门。计谋上高度的契合就是为经营义务做人员的设置。当计谋确定下来，真正包管义务执行的就是人员设置。

曩昔我们对这个事情没有那么敏感，很大的原因是曩昔计谋有很长时间、很大的空间给我们慢慢磨合。今天时间和空间都比我们想象的要短，这就要求经营义务自己就是一小我员的设置。

所以，计谋模型是人力资源模型。

人力资源怎么和计谋有非常好的契合？人力资源对计谋是一种花样、行为和文化的合营，不克仅仅把人给配好。我们在很大水平上是人员的虚耗，若是没有能力让人力资源完成花样、行为和文化的合营，就没有法子让整个计谋真正实施。

今天做的计谋规划不是计谋自己，其实是人力资源规划。也就是说，计谋规划今后，若是没有能力做人力资源的规划，照样没有完成。计谋规划最终看人员实际差距是几多，人员差距很好成家的话，计谋就会被落实下来，就会看到计谋下的竞争性和成长性。

是以 ，人力资源自己就是计谋，人力资源与计谋要高度契合。要实现计谋，就要让业绩与动态的情况挂钩。人力资源不是简洁的专业部门，应该是咨询部门。你必需要很清楚地知道人的花样、行为和文化。涉及到人的时候，人力资源自己也要做调整。

若是我们找到了组织的五个基本性改变，就找到了数字化时代组织方面有竞争力的关系。

（1）从管控到赋能

从管控到赋能，就是说我们需要激发员工。

做得最好的餐饮企业海底捞，在餐饮行业具有如斯高的市值和佳誉度以及成长性。我们能够从各个角度懂得海底捞这个企业，但有一个角度是我们所有人都要好勤学习的，就是它怎么为每个员工赋能。

当它有能力做这个事情的时候，你能够看到这个企业的成长性和品牌价格，以及对于这个行业的影响。

从管控到赋能，真正要改变的是什么？

第一件事情，数字化时代中治理的焦点就是「激活人」。

你不要认为治理的焦点只是为了绩效方针，若是你如许懂得的话，你就不睬解数字化时代对于治理组织的要求。

今天好多新兴企业成长性如斯好，市值如斯高，并且在各个范畴的成长有如斯强的竞争力，很大的原因是人的缔造力被激活。

你必然要去把人激活。把人激活就看两件事情：一件事情就是你本身的人能不克被激活；此外一件事情就是你有没有更精良的人络续加盟。

这是一个究竟的考查，那么怎么实现它？首要做三件事情：

•给团队成员描述愿景

做餐饮只是给人家一盘好吃的菜吗？不是的，在今天强调美妙生活和体验经济的配景下，对餐饮行业来说最有机会的是让人人感觉生活是有意义的。若是你最有机会让人人感觉生活有意义，你要和人人描述这个概念，让人人知道你供应的每一餐是很有知足感的。你要描述如许的行业，才能让行业焕发真正的力量。

•让每个员工看到更精良的器材

让员工看到更好的器材、更值得学的器材，这是今天激活人很主要的事情。

•匡助员工络续提拔认知水平

第二件事情，平常治理中要做五件赋能的事情。

我本身在研究企业的时候，发现这些治理者平常做五件事情，这五件事情恰恰就是赋能的事情。

•高管应该给员工上课，员工分享本身

我们有时候照样请了太多公司以外的人授课，我们本身不授课，请皮相的人授课，赋能的力量是不敷的。

真正能赋能的是你本人，若是你甘愿很卖力地给他们授课，你就能够很好地给他们赋能。

在这个根蒂上再找皮相的人来讲，或许这个匡助的意义是大的，不然真的意义不大。并且请外人讲得越多，碰到的障碍越多，因为员工会引用皮相人的话来应付你。

•有一套透亮化的信息系统让授权成为或者

赋能就是让员工取得真正的工作绩效，要害在于他们可以倾听你对他们的指引、对他们方针杀青的要求以及你对他们的需求。

我进展人人真的能让所有人在配合的系统下工作，让信息透亮化，应该授权的器材就让人人获得授权，没有授权人人很可贵以成长。

•设立多岗位以激发组织成员

设立更多的岗位给人人，并且每小我都必需经由三年、五年的爬坡。若是我们不沿着这一条路爬坡就没有机会赋能。

•有效的沟通

•上下同欲、思惟一致

好多人说我要给员工赋能，然则若是没有做这五件事情，我就感觉你没有给员工赋能。

（2）从胜任力到缔造力

实际中很大的挑战就是不确定性，餐饮行业的菜品都是确定的，缔造力在哪里？坦率来说就是员工的办事缔造。

在这个处所若何从胜任力到缔造力？

我们要懂一件事情，员工有缔造力是企业能够驾御不确定性的基本原因。不是你，你有缔造力不克使企业驾御不确定性，你要让你的员对象有缔造力才能让组织驾御不确定性。

我们都认为高管、高层具有驾御不确定性的能力，然则今天你必然要记住，所有根蒂的器材都是普遍关联的。在一个万物互联的时代傍边，每个员工对于你来说就是公司的主体和CEO。你要络续设计脚色，让更多人介入到组织绩效中来。若是不肯意给脚色就没有机会让个别成长。

曾经有一个年青年头人要跟我拍照，照完今后他就给我递了一张手刺，上面写着首席员工。我们传统组织里没有首席员工，但这个组织里有。这就是很好的设计，让这个小伙子想尽一切法子做进献，成为首席员工。岗位没有成就感，员工就必然没有成就感。给一线员工脚色和成就感，让员工安于做员工，这就是你要设计的。

人人想一下，若是这个年青年头人很苦守做首席员工，他必然要包管业绩跨越所有人，包管他在寻常的岗位上缔造不屈凡的业绩，想尽一切法子施展缔造力。这就是你要懂得的「从胜任力到缔造力」概念。

是以，从胜任力到缔造力，在工作场景中的要害词不是号令和权力，而是匡助成长、施展创意、与时代同步。

人人习惯性的照样下号令多，我建议调整，跟员工配合商议成长性，去懂得他们怎么施展创意，更主要的是跟他们与时俱进。若是你做到这些，好多员工会有很好的缔造力。

我本身在企业工作过，我很卖力敷陈列位，一线员工的缔造力能够直接产出绩效，更高层的缔造力会花消公司好多的成本。在一线任何的改善和缔造能够立时进行，所以你要给他们机会和转变。

（3）从个别价格到鸠合聪明

把非常强和精良的个别鸠合到你的组织里，酿成企业的鸠合聪明，就需要做几件事情。

数字化时代，组织治理的焦点方针必需是两个，一个是企业的方针和绩效，此外一个是人在组织中的意义。你必需要存眷这两个，偏失了任何一个都邑碰到挑战。这是今天数字化时代给组织提出的新要求。

•治理中最主要的是让人有意义，也就是让人发生价格

能够和顾客在一路、做的事情都有效、和顾客在一路解决问题必然是有价格的。平常工作傍边不是僧多粥少和子虚忙碌，所做的任何一件事情都是有意义的，他自己就是有意义的。

•必然要避免碎片化和子虚忙碌

子虚忙碌是什么？就是他很忙，然则他忙的事情没有给公司带来任何价格。

好比治理者最喜欢开会，然则开会只能意味着你对照忙碌，不克意味着你的会是有价格的。

我本身做治理者就是治理会议，公司有好多会议就砍掉。我们大量的会议跟外部没有关系，只是内部有分歧的问题、内部损耗不克协调的时候就喜欢开会。某一种意义上来说，会议跟顾客不相关，这个会议就能够不开了。我把它称之为「子虚忙碌」。

中层治理者不需要太多人，因为中层治理者放太多人的时候，他们忙起来就会开会了。精良的人尽或者不要让他做本能部门的人，本能部门的人要么开会要么发文。所以你把这两组人减下来，子虚忙碌就减下来了。

你必需要跟整体价格挂钩，让责任、权力、好处、资源之间的关系回到顾客价格。只要可以回到顾客价格，所有人的起劲都是为顾客缔造价格，就能让人有意义。

•治理「员工盼望」

你要和员工配合找到适合他的岗位，不要让他感觉本身的能力跟这个岗位不成家。

举个例子，我曾经碰到一个年青年头人，这个年青年头人还没有来公司的时候就到各个部门看，看完今后就说整个公司只有一个处所适合他。哪个处所适合他？他说我的位置对照适合他。我其时是总裁，我就跟人力资源部门讲，生怕我们找不到合适的岗位给他，除非我甘愿把岗位让出来给他。这不克说是他的问题，而是我们没有支付起劲去治理员工盼望，这个就是配合适合的概念。

接下来是承诺了就要兑现，不克承诺了不克兑现。

再往下是匡助员工取得绩效。员工是不克本身取得绩效的，必然要你帮他。哈佛有一个研究，直接上司决意一小我绩效的72%，他本人身分的绩效只占28%。你的治理层不肯意为你的员工设定绩效，你的员工就没有绩效。

个别价格到鸠合聪明就是要让你的员工可以治理真正的盼望，你把价格真正做出来。

（4）从分工到协同

今天我们是以转变速度作为最主要的变量，在这种情形下，我们怎么做一个响应速度最快的组织？其实就是要求你做协同。

今天我们不在乎企业规模巨细，小企业若是协同效率高，也必然可以在市场中缔造奇特的价格。若是你是很大的企业，协同能力不敷，今天你也会显现「断崖式的镌汰」。

获得绩效的焦点要害：把组织算作一个「整体」而非朋分状况。

以前都是讲分工，好比，人力资源怎么做到？..怎么做？计谋怎么做？买卖怎么做？

今天好多人说我要学某一个企业的组织形式或许某一个企业的计谋，进展有这个设法的同伙把这个设法拿掉。今天学任何一个企业要整体学，必然是整体运行的结果呈现出来它的竞争优势。

这施展在四个方面。

第一是让企业融入情况。

今天我们更进展从数字的逻辑追求和产物之间的关系。举个例子，我以前请学生们吃饭，我就会带学生去我知道的餐厅吃饭。我今天请学生们吃饭，最主要的动作是把公共点评点开，看它介绍什么，之后我就和学生们去它介绍的处所吃饭。你会发现真正帮你点菜的已经不再是你的经验，而是公共点评，这就是数字行为。

所以，你就要懂得无论是小餐饮公司照样大餐饮公司，都要融入这个情况。

第二是形成一套综合的运行系统，匡助我们真正解决综合效率的问题。

第三是上下同欲的团队成员。

第四是让公司跟顾客在一路。

所以我提出了一个理论，这个理论叫治理整体论及七个道理。

大量企业在今天最大的挑战就是对照在意分工的效用，我们真正要做的是协同效用。若是你要获得协同，要做六件事情：

第一件事情，把你的企业界限打开，跟好多人合作。

好多做传统餐饮的人不太知道线上应该怎么做，没有关系，若是你有一款绝对弗成替代的菜，就有好多线上的人跟你合作，这就叫企业界限。今天这个演讲也在线直播，观众就不限于在这个空间中的这些同伙。

所以，今天的界限其实是能够打开的，若是你可以打开让它跟更多的人合作，你就会获得非常大的协同效用。

第二件事情是跟别人竖立基于契约的信任。

中国企业不克做更普遍的合作就是因为形成协同能力过程傍边，竖立信任的能力不敷。

受互联网冲击最大的是零售业，零售行业傍边有一个企业7-ELEVEn从来没有说它是零售企业，然则它在..接近1.9万家的便当店中，直营店只有501家，几乎能够忽略不计。为什么那么多店跟它持续增进那么多年？很大的原因就是它竖立一个绝对信任的器材，这个信任我们称之为命运配合体。若是你可以来做的话，你会获得很大的成长。

第三件事情是组织内协同。

组织内部要先协同，若是组织内做不到协同，组织外很难协同。组织内协同就是你的构造能不克打开，是否能够从新界说你的责任和脚色，有没有一种协同的行为，是否甘愿鼓励人人真正做协同的工作。我在本年10月上市的新书《协同》里就商议了这些器材。

我帮几万人的企业做治理工作，最后给的方式很简洁，就是一句话：「有人负责，我合营；没人负责，我负责」。不是我用分工的逻辑做，因为我没有法子让几万人协统一起做。我很明确「有人负责，我合营；没人负责，我负责」。

第四件事情是组织外协同。

你是否能够缔造新的价格？你能够缔造新的价格，就有人跟你协同。美团甘愿跟那么多人合作，就是它缔造了堂食不克缔造的价格。所以组织外协同的焦点就是我们是否能够缔造更大的价格空间。

第五件事情是要有协同的价格取向。

第六件事情是培育有效的协同治理行为。

（5）从协同走向共生

《共生》是客岁上市的，为什么我请人人认识共生的概念？原因就是今天任何一个企业零丁缔造价格的或者性都在削减。

好比红餐网做这么大的大会，共生协同了我们好多人，若是不是这么多人一路做共生协同，就不太或者把这几天的大会讲好。我们有讲者又有听众，有理论又有研究，还有市场的懂得以及行业认知、顾客认知，我们有太多人的聪明在这里协同共生。

任何一个企业没有法子零丁缔造价格，我们必需要竖立一个共生型组织，这个组织就是跨范畴和跨收集的价格，只有跨范畴和跨收集才有共生价格。

它有四大特征：

一是彼此之间必需是互为主体的关系。你我是主体才能共生，若是有人是主体，有人是隶属的话就做不了共生；

二是整体多利性，要让人人都获得优点，不克你获得优点，他受伤；

三是柔性天真，能够应对转变做天真调整；

四是让效率和协同性释放得非常好。

客岁我调研了好多成长性很高的企业，它们就是缔造了价格共生网。我们终于在2019年有两家公司（阿里巴巴和腾讯）进入世界前十，它们配合的特点就是共生型的价格收集公司，不是零丁的手艺驱动公司。

这也是我给列位的建议，你必然要形成一个共生的价格网。当你可以给更多人做共生，就有机会形成高效价格收集，才能匡助我们为客户办事。

共生型组织有四重境界。你能够做这个修炼的时候就能够打造共生型的组织。

第一重境界：共生崇奉。

怎么能够做到？一是约束本身，你不要认为所有器材你都能够做，要约束好自我；二是综合利他，利他利己，利己才会成立；三是不要致力于做竞争，而是致力于做生长，你必然要记居处有的同业跟你都不是竞争关系，最主要的是怎么生长起来，怎么让人人接管更美妙的食物。

第二重境界：顾客主义。

所有人共生的原因是我们回到了顾客端。

第三重境界：手艺穿透。

为什么能够做共生？就是因为手艺。今天的手艺能够把组织重构，有了好的手艺，你所办事的人群不受限制。想一想双十一的发卖额，你就能够懂得手艺穿透。

第四重境界：「无我」向导。

《道德经》很主要的概念就是「无为而治」。好多人不睬解什么叫「无为而治」，「无为而治」是指因为你其他人都能够有所作为。

因为你，所有合作伙伴都能够有所作为和为客户缔造价格，你的价格就会非常大。

这是共生型组织的四重境界。我进展它可以真正匡助人人懂得我们在今天要追求的器材。

今天组织必需拥稀有字化时代的能力是源于我们来到了数字化时代，进展人人真的懂得我们怎么用一个新逻辑干事情。预祝人人有一个非常美妙的2019年，去迎接一个加倍美妙的2020年。