为什么你的团队留不住90后员工？

现在的90后，几乎是与网络时代同时成长崛起的一代，人生价值观与6070后有很大的不同，他们有着非常强的目标意识。多数人都建立起了非常扎实的认知体系，并有很强的思辨能力，内心沉稳。

另外，大多数的时候，他们可能只是把领导看做是与自己职位不同的人而已。对他的尊重是来自于他渊博的学识，得体的举止，而不是职位的高低。

对于90后的员工，则应该用更加多元化，更具包容性的管理方式来管理。

我（互联网行业）现在带的员工，几乎全都是90后，为了留住这一批优秀的90后，我也在不断地调整自己的管理策略。

心态篇

1. 去标签化，发自内心地去尊重他们

在讨论「网红经济」时，我曾向一个未成年美少女请教，她身边的人都在用什么样的APP，看什么样的电视剧，讨论什么样的热点话题。

对方如数家珍地介绍了一些情况，听得我直摇头。

看来自己真的是老了，现在年轻人玩的东西，我都理解不了，我叹息道。

你不是不理解，只是不认同罢了。未成年美少女如是说。

这句话我想了很久，发现确实是这么回事。

我们不理解现在的年轻人，正如同觉得当年的自己很傻一样，只是对不成熟与不了解的抵触心理罢了。

2. 做团队的领袖，而不只是个管理者

在我刚开始工作时，我觉得「当官」是件特别爽的事情，就像是古代的皇帝，威风得不行。

后来才发现，想成为真正意义上的领袖，充满了痛苦与压力。

不成熟的管理者首先想到的是权力，而成熟的管理者首先想到的是责任。

这个时代的管理者，不应该是高高在上「皇帝」，而应该努力成为「老师」或是「兄长」的角色。

作为团队的领袖，你要保护这个团队，并努力让这个团队中的每个人都能得到成长，努力付出可以得到与之相应的回报。

方法论篇

1. 以身作则

每个团队发展到最后，整体氛围和工作方式，一定会和其领导核心个人风格非常相似。

如果希望大家勤奋工作，你自己却在角落里打游戏；你希望大家守时，自己却总是没有时间概念……那你的美好愿望永远都不会实现。

2. 塑造团队的价值观

每次招人时，我都会重申团队的核心价值观：学习、快乐、多元文化，说得容易，做起来很难，但如果你决定这么做，就一定要坚持下去。

3. 成为下属的导师，帮助他们更好的成长

很多管理者容易犯的错误：

  1. 觉得下属能力不行。于是做什么事情都亲自干涉，导致下属丧失了自己思考判断的能力，上司说什么就机械的去做什么。

  2. 只告诉下属要做12345，却不解释为什么要12345。结果遇到54321，下属就不知道怎么处理了。

  3. 权力欲膨胀，官僚作风。很多指令并不是出于解决问题，而是为了彰显自己的权威。比如活不多也要强制下属加班，休息时间给下属分配不那么重要的任务，强迫下属喝酒，表演不擅长的才艺等等……

  4. 采用「高压政策」约束下属的行为。动不动就罚钱，任务完不成就必须做些带有一定羞辱性质的惩罚等。

新生代的孩子们，家庭条件优越，在不用发愁吃饱穿暖这种基本需求后，他们开始追求尊重、自我价值实现等更高层次的需求。

作为领导者，你又能带给他们什么呢？

让他们接触更大的世界，让他们成为更好的人。

下属跟着你，确确实实的能学到东西，他们从内心里认可你，愿意去跟随你，这样团队才能发挥最大的价值。

定期举行学习活动，如技术分享、技能学习、工作习惯培养都可以帮助年轻人更快速的成长。

在他们成长的同时，不要抱着一种「教会徒弟饿死师傅」的狭隘心态，因为「分享就是最好的学习」，传授自己经验的同时也重新的巩固了自己的知识体系。

这个世界最顶级的高手，也往往都是各自领域著书立说、传道解惑的大师。

4. 留意被多数人忽略的部分：无法被完全量化的生产力

公司作为商业组织，其本性就是逐利的，工作方式、..待遇都是为了吸引人才提高自身的竞争力，获取更多的利润。

马克思老爷爷曾说过，「资本积累是通过剥削工人的剩余价值得到的」，这言论本身存在时代局限性。

在今日的经济环境中，商业公司对于企业文化、员工管理、工作方式的调整据其目的本质就是在增加生产力。

传统制造业通过流水线与标准化来解决生产力的问题，其目的就是把人的行为尽可能的量化，尽可能的规范其行为，来达到效率的提升。

然而对于现代企业，传统的老办法照搬过来，是很难有效果的。

对于一些职业来说，他们工作的价值很难被完全量化。

人们很容易看出一个人工作的有多糟糕，却永远无法知道，他本可以做的有多好。

通常我们在工作中，会尽可能制定一些量化标准，比如类似KPI、数据报告之类的东西。

但是我们很难量化一个人在工作中创造的价值。

对于程序员，你不能以单纯以他的工时、产出代码的数量决定他的价值。

同样，对于设计、文案、策划、产品经理等岗位他们做的是否足够好，其标准都是相对的。

曾经有一位创业的朋友向我抱怨，说他那的员工都死气沉沉的，一点都不能替他分忧，最令人心寒的，公司技术部门的窗户坏了，他出差一周，愣是没有人修。

一点创业精神都没有！他愤愤然。

我觉得这个事挺滑稽：你有把修窗户这件事情计入KPI吗？人家主动修了窗户你给人家发奖金不？这事本来行政该去做的，管人家技术部什么事呢？

凭什么要求下属为你的想法无偿付出？这是很多想管理者不曾认真思考的事情。他们觉得员工服从就是天经地义。

这种管理者，该被淘汰掉了。

实战篇

1. 要有实权：人事权与财务权

很多人都被这两条坑得体无完肤啊。

老板求你加入的时候，那叫一个痛快：人你自己招，薪资你自己定，你的团队你说了算！

结果等你加入了，发现下属这个是老板的小舅子，那个是合作伙伴的亲戚，你的顶头上司还嫉妒你得到了老板的赏识，处处给你穿小鞋……

你惨兮兮地去找老板，老板和善地安慰你：「小伙子不要着急，我请你来就是解决问题的嘛，如果这点事你都处理不好，那我怎么放心把更大的资源交给你呢？加油！我看好你哟~」

于是你一腔热血投入到事业中，没过多久就发现了问题：

  1. 下属能力差不说，还不怎么配合工作

  2. 招人的名额拖了几个月始终申请不过来

  3. 拟定新的绩效激励制度，上司看了就放在一遍：「小伙子很有能力，不过初来乍到，要先学会融入团队。遇事别着急，你看你还是年轻，情商需要再提升一下啊~」

在我年轻的时候，总会觉得，真正NB的管理者，应该是见人说人话见鬼说鬼话，八面玲珑，力挽狂澜，四两拨千斤，能把一群绵羊带成狼……

然而巧妇难为无米之炊。

你不可能通过有限的时间、精力和雇佣这种松散的关系，改变一个受了十几年教育，已经形成稳定的人格、三观的人类。

或者说的更直接点：没有一个人能真正的改变另一个人，除非那个人自己想要改变。

很多公司的..待遇都是统一规定的，一帮大叔带着一群小孩子喝酒唱K，虽然大家都觉得没啥意思，可你也没权力另开小灶，去做些年轻人都喜欢的事情，自然很难让下属们感受到你的关怀。

免费零食？弹性工作制？出去郊游烧烤？定期的头脑风暴与分享会？

你没有权力去做点不一样的事情，最终结局无非是部分人被同化，另一部分人选择离开。

没有实权就意味着，你无法约束下属的行为，无法建立你自己的规则，无法给团队进行换血。没有强大团队作为后盾，你很难在公司中获得话语权，也很难做出任何的成绩。

总之，你的权力或大或小，但终归要有。

2 .确定自己的管理风格

现代人的职场生涯中，有一个重要的转折点，就是从基层员工到管理者的改变。

这种转变并不仅仅是升职加薪这么简单，它意味着思维方式与看待事务角度的改变。

要成为怎样的管理者？很少有人会认真的思考这点。

温柔、善解人意、愿意给员工宽松环境；严厉、残暴、独断、对下属要求苛刻；不同风格的管理者，其管理团队的策略、理念也是不同的。

管理风格一般都会和管理者的性格有很大关联，所以在确定自己管理风格时，一定要结合自己的性格去分析。

如果本身是性格好、待人热情、亲和力较强的人，那么在管理团队中，生硬的伪装成严厉、强势、采用高压策略去管理下属的领导，其管理效果肯定是不好的。

初期的管理者在管理风格上往往会模仿自己的上司或崇拜的企业家。（比如国内模仿乔布斯的风潮……）

在我看来，想要塑造自己独特的管理风格，最好的方式，就是做自己。

没人会喜欢虚伪、别扭的上司。

3. 换血

团队换血这件事情，是所有管理者都回避不了的问题。

这件事情非常非常重要。

它涉及政治斗争、协作效率、团队氛围，甚至是公司价值观与未来走向。

在这里先不展开说，只强调一点。

不是所有的人都能为你所用，所谓「任何的人放在合适的位置上都可以发挥自身长处」是纯粹的鸡汤。

如果发现团队中存在不合适的人员，在可接受的成本下，一定要用最快的速度将其换掉，尤其是团队人员较少的时候。

4. 管理策略与管理行为的一致性

有时我看到下属在无所事事的发呆，并很早离开公司时，内心都会产生一种不满的情绪。

这种情绪是下意识产生的。

但我很清楚，这种情绪是有害且错误的。

出现这种情况，一般来说有两个原因

  1. 我没有把工作分配清楚，导致对方手上确实没什么事情。

  2. 没有养成下属的良好的工作习惯，比如及时反馈工作进度，让大家了解各自从事的事情。

这不是下属的问题，而是我自己的问题。

是我自己没有把任务安排得当，导致下属的工作中出现空白，人家完成了自己的任务，为什么不能早走？

如果以什么早退、不努力等理由对员工进行批评，相当于自己把自己定下的规则破坏掉，以后没有人会信服你所作出的规定。

在制定一些基于团队的核心规则时，多思考，慎重做出决定，一旦决定做出，就不要轻易修改，否则对团队氛围会有很大的影响。

以上是根据我的实战经验进行总结的，与君共勉。