渗透式参与，HRBP了解一下？

在回答这个问题之前，我们需要弄清楚一件事，就是究竟何为管理。制定条条框框，让大家一定要按照既定规则开展工作？还是放任自流，任其野蛮生长？都不是，管理的核心在于指导。指导是在知道目标的前提下，对现有的人进行指导，期间合理配置必备的财和物。

作为人力资源管管理者，其价值本身就在于如何把人这种资源利用到最大化。所以如何在现有情况下，提高公司整体的效率，产生更多利润，才是关键。所谓的成绩，也就是这些事情顺利开展后的结果。

所以，何不了解一下HRBP呢？

其实谈到BP，很多人是不屑一顾的，现在太多企业挂着BP的门面做着传统人事的工作。何为BP本身理解上就有着千万种。

曾经有这么个例子。说有一家企业，以前接待客户都买的精良水果，可实际上客户并没有吃，剩下来的水果就被员工给分了。现在，公司压缩这方面的预算，如果还是按照以前的采购清单购买，则会超出预算。后来一位同事想到了一个办法，改买苹果。苹果不仅不会超过预算，并且可以多放几天。客户如果对这一块布置有所关注，关注点仅仅在于有还是没有，并不会在乎摆放的是什么水果。

这算不算是一个BP的例子呢？对此大家结论不一。有的认为，这只是人事接待工作的一部分，只是改变了下思维模式，并不能算是创新。但别忘了，传统和创新只有一线之隔，我们决不能把他们完全割裂开来。就好比六大模块和三支柱就一定“井水不犯河水”吗？而恰恰，思维模式的转变，本身就是对业务的一种理解与支持，死守着模板不放，才是真正的“裹脚布”。

BP要从三个层次来渗透。

只有了解了业务运作模式和业务内容，才能知道业务部门究竟在干什么。小到每一次例会，达到部门目标，都是BP需要了解的。这个时候，已经不适合坐在椅子上，对着电脑敲敲打打了，而应该融入到部门里去，和业务员一样工作，以业务的角度去理解业务，让自己更加清楚业务在做什么。最高的境界就是，他们在说什么，你听得懂，甚至还能就说的问题叨叨两句。

所以作为HRM，可以组建一支BP队伍。队伍来源渠道有二，第一，自己部门的人，他们可以称之为转职BP。第二，部门窗口人，联合部门各窗口人，组建一个虚拟的BP团队。他们平时的工作是跟着业务，但也需要向人力资源部门靠拢。

熟悉业务只是初步，只有熟悉了业务，才能发现业务的问题。就像转职做招聘久了，就会发现公司招聘上有哪些问题一样。以业务的角度去考察业务，就是这一层次需要做的事情。

具体来说，这个时候已经不单单是听懂了，还要梳理。比如做会议纪要，比如根据已有情况推测之后情况，比如挑出很明显的问题。以此来完善及提升现有业务，梳理业务。其实最好的办法就是参加会议。高效的会议往往都是解决问题的。在会上不仅可以学到业务，还能通过业务之口知道业务的问题，然后让自己也具备这种能力。

发现问题只是作为业务部门的一员，提出不合理的地方。改善问题，则跳脱了业务的角度，以人力资源管理者的角度来看待业务。“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。因此，发现问题还不够，还需要改善问题。以人力资源专业的角度来引导业务的改善。

因为对业务已经非常熟悉了，在发现问题阶段也把现有问题解决的差不多了。这个时候该考虑的就是如何整合现有资源，让现有资源发挥出更大的功效。甚至说，觉得现有的效率不高，需要根据实际情况为他们量身定制一套更合适的方案，就是这一步要做的事情。

如果现在只是负责招聘，完全可以按照融入业务的思路招聘合适的人员开始布局。不管是薪酬、绩效，还是..，部门愿意自己承担是最好的。但同时也要看到不足。他们会更关注于自身内部，而忽略了整体的协调性。这个时候，就可以利用整合的思想，从..下手，关注涉及到全局观的..，以此打开各部门“少沟通、无沟通”的局面。至于部门内部的..，可以让他们继续进行，只是在必要的时候，让他们提交..数据，以供..统计分析之用。至于薪酬绩效，只需要制定一个大的框架即可。人力资源部门在每次绩效考试时作为协助人员参与其中。要知道，部门愿意做绩效，比不愿意做绩效好了太多。他们对部门内部每个员工的情况，远比人力资源部门要多。他们可以根据实际情况客观公正的评价，而不是在人力资源部每年的高压政策下，被迫做出决定。

总的来说，管理本质上是思想的体现，思想决定了方法论的形成，方法论又以具体方法呈现出来。对于目前的现状，不是要按照自己已有的思维方式去强迫他们改变，而是给予他们的行为方式去改变自己的管理方式。管理本身没有固定模式。所谓“如无必要、勿增实体”即是说，适合的才是最好的，而不是强加一套规则。

来源：三茅网

作者：董超