导读

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大多数人都有如许的记忆：从小学到高中，每次期末测验之后，若是某门成就不敷好的话，先生都邑说：你看，你又偏科了！人人都知道，决意你可否考上大学的是总成就，而不是单科成就，若是哪门功课不精良的话，你就注定无法考上好大学。我们从小就养成了一个惯性脑筋：要填补你的短处，不然你会失败！。

治理学上这种惯性脑筋叫做“木桶效应”。所谓“木桶效应”，就是说一个木桶能装几多水，不取决于这个木桶最高的木板有多高，而取决于最短的木板有多高。有学者用“木桶理论”去形容一个组织或许小我，他们假定如许一种理论：一个组织的绩效往往受限于它的劣势，是以组织要获得高绩效，需要填补其劣势。

大多数组织在做小我绩效评估时，往往也会把重心放在寻找并改善每小我的缺陷上来。绩效评估的尺度模式平日是如许的：先敷陈员工几个好新闻，然后话锋一转，把讲话重心放在这小我需要改善的处所。人人习惯了这种讲话模式，以至于好多人一听别人的奖赏就很重要，他知道立时就要说到“然则”了。

不外这种脑筋体式有些过时了。决意一小我是否卓越，不在于他在各个范畴的平均分有何等高，而在于他在某一个范畴是否充沛领先。所有的天才都有极擅长和极不擅长的范畴，并且对比非常显着，若是用平均分来权衡这些人的话，他们的得分并不凸起，但他们之所以成为天才，因为他们在某个范畴充沛卓越。

万万不要指望你能把你的“短板”填补成你的优势，就像永远不要指望让一条狗可以优雅地泅水一般。一小我能把短板填补到合格水平，需要破费好多精神了，要填补到精良水平，难度更是出乎想象。不光如斯，一小我填补短处过程中的无助感和疼痛，也要远远高于让他去施展他最擅长的处所。

“积极心理学之父”马丁.塞利格曼也如许认为，他说：“我不认为一小我应该把大把精神花在批改本身的弱势上，恰恰相反，一小我生活最大的成功和最深条理的知足感来自于构建和施展本身的显著优势……最好的工作和生活状况是，天天使用本身的显著优势，来缔造充裕的知足感和幸福感。”

事实上，每小我都有本身擅长和不擅长的范畴，与其把精神放在改善本身不擅长的一方面，不如把精神放在让本身擅长的范畴，让本身擅长的范畴变得加倍卓越。一个组织是一个系统，每小我都有本身的分工，让每小我去做本身最擅长的事，然后实现某种协同和互补，如许的效率更高，成员的写意度也更高。

向导力专家约翰.曾格和约瑟夫.福克曼在针对8000位向导者所说的研究也表明：一个在某一范畴占有优势，但同时也有几个瑕玷的向导者，其向导花样要显着优于那些没有什么瑕玷，但也没有什么拿手和优势的人。一个向导者若是在五个以上的向导力特质具备优势，他就有或者成为排名前10%的卓越向导者。

通权衡一个向导者是否卓越相似，当你评价一个团队的时候，你应该专注于他们的优势而非劣势。一样来说，一个卓越团队里正面讲话是负面讲话的五倍，而一个中等绩效的团队这个比例就只有二比一。对于那些示意较差的团队，他们往往都把本身的存眷度都放在劣势上去了，负面讲话是正面讲话的三倍！

当然，这种基于正面和负面的评价必然要基于实际，而不是一种夸夸其谈的自我感受精巧。此外，上面说的劣势也并非那种会影响整个组织绩效的致命缺陷——好比说糟糕的人际关系和办公室政治，只是说他们在这个范畴示意尚可，虽说不是很超卓，但也不至于引起严重的后果——若是是的话则另当别论了。

这种概念也和我们平日说的“扬长避短”事理类似。我们没有法子在每个范畴都很擅长，但我们能够把本身的优势施展到极致，同时要注重让本身的弱点不要发生负面后果。一个精良的向导者应该起劲专注于施展本身的优势，同时寻找到一个能力互补的合作伙伴，让他来填补你的弱点，而不是什么事情都本身来。

专注于优势还会让每小我变得加倍积极，让他们变得加倍自信，也可以让他们示意不是那么精良的一面变得不是那么主要，发生正向的鞭策感化。忘怀所谓的“木桶效应”吧，你是否能做到卓越，毫不是因为你改善了什么劣势（但也注重不要让它变为致命缺陷），而在于把你的优势施展到了极致！

作者 | 陈雪频，聪明云创始合伙人，小村资源合伙人，多家高成长企业的计谋垂问和总裁锻练。

编纂 | 聪明云董事会，定位于"高成长企业的外部董事会"，致力于提拔企业家向导力，助力企业高速成长。