如何让客户关系成为企业第一生产力？

列位好！我今天分享的主题是《若何让客户关系成为公司的第平生产力？》

在生活中，我们有各类各样的关系：亲戚关系、同窗关系、夫妻关系、同伙关系、客户关系等。

个中，客户关系比拟其他的关系有一些特别性，具体施展在三个方面：

能够说，客户关系就是与客户之间基于贸易方针构建的心灵契约。

为了构建好这个心灵契约，首先我们要做到“有趣、有亲和力”；其次要“有效”，要带给客户有价格的器材；最后也是最主要的，要有诚信，必然要让客户感觉你值得信任。

媒介：“精英发卖” V S “流程型发卖”

1.“精英发卖”模式

如今有些公司，稀奇是初创公司，采用“精英发卖”模式与客户竖立关系，往往会显现四个常见现象：

现象一：公司业绩过度依靠于发卖精英，优质客户都被发卖精英把握，客户信息高度集中。一旦精英发卖脱离公司，就会严重影响公司业绩。

现象二：老板本身就是发卖精英，客户关系紧紧把握在老板手上。即使他想交出去，也难找到很合适的人，使得老板很疲惫。

作为“发卖精英型”的老板，需要用80%的时间处理项目以及与客户会面，没有充沛的时间静下心来做更主要的事。

而且好多老板本身自己就是发卖身世，客户关系做得很好。但最后发现没培育出发卖梯队，好多项目交不出去，即使将就交出去也达不到预期结果。

现象三：客户只认小我品牌，不认公司品牌。因为所有承诺和承诺的兑现，都是由发卖精英小我完成的，所以在客户眼里，只有小我品牌。

现象四：买卖不一连或业绩不不乱，客户随发卖人员的举止而流失。流失一小我弗成怕，恐怖的是因为没有很好的晋升通道，造成整个发卖团队的流失。

凭据以上现象，我认为采用“精英发卖”的体式会在客户层面、组织层面、运作层面离别显现“一多、二少、三无”的问题。

“一多”，指的是过度依靠发卖精英，造成客户关系私有化。

“二少”，“第一少”是贫乏立体式的发卖撑持系统，“第二少”是贫乏有效的治理和评价机制。

“三无”，指的是打法无套路、信息无沉淀、无基于大客户的解决方案和发卖能力。

① “一无”——打法无套路

客户关系有艺术部门，也有科学部门。

在项目运作层面的即科学部门，若是打法无套路，只能叫“游击队作战”。

弗成否认，有些人是发卖天才，但大部门发卖人员都是一样人。万万不克把一个公司的的前途放在少数的发卖天才身上。

是以，我们要络续总结科学部门，赋能通俗发卖人员，让通俗的发卖人员可以达到发卖天才80%的水平。

络续总结和赋能，再经由经验的固化形成尺度动作和流程应用到实践中，进而络续轮回概括总结，最终实发卖团队质的飞跃。

② “二无”——信息无沉淀

任正非曾经说过：“一个没有规律的公司，迟早是要垮掉的。”

客户信息无沉淀，就是所有的信息都在发卖人员的脑袋或电脑里，没有在公司形成一个完整的客户关系治理信息库。

这时候，若是碰到大项目需要运作，就无法有效地治理客户的决议链，对客户决议力的认识也不清楚，就会成为大项目的绊脚石。

③ “三无”——没有基于大客户的解决方案、..能力

无解决方案和发卖能力，轻易陷入“价钱战”。

没有解决方案，最后只能供应尺度化产物，而尺度化产物最后一定要陷入价钱战，即产物同质化的竞争。

“价钱战”在以制造为焦点的公司中是弗成避免的问题，然则解决方案是能够呈现出差别化的。

好比，华为懂得的解决方案差别化为：同质化产物+差别化的小立异+软办事能力，组合起来成为差别化解决方案。

那么，实现解决方案差别化的前提是什么？

充裕懂得客户的需乞降痛点，环绕客户做贴身办事。而要想正确地捕捉客户痛点，就需要把客户界面做得很“厚”，形成立体式的客户关系撑持。

2.“流程型发卖”模式

企业到了必然规模今后，竖立“流程型发卖”模式势在必行。

① “流程型发卖”模式的优点

“流程型发卖”对比“精英型发卖”模式有哪些优点呢？简洁总结有四个方面：

一是客户关系。客户关系在谁的手里？“精英型发卖”模式中，客户信息把握在小我手中，而“流程型发卖”模式中，客户关系是在公司里。

对于“客户关系在谁的手里”有个简洁的判断尺度：发卖人员的轮岗对区域发卖的影响水平。

好比，把在北京的发卖人员调到上海，对北京的发卖有没有影响，影响大不大？凭据影响就能判断客户关系在谁的手里，客户是承认小我照样承认公司。

二是激励手段。激励手段是否多样化？“精英型发卖”模式大部门采用提成制（低薪+高提成）。手段单一，向导不肯意放单和培育部下。

但“精英型发卖”模式也有优点，好比，在公司成长的前期，它相对而言对照简洁高效。然则一个公司要做大，就必需要采用“流程型发卖”模式，使用区别化、多样化的激励。

公司需要有提成制，也需要有项目制的项目奖金；需要即时激励，也需要有延时激励手段；需要的激励手段，不光包罗让发卖有晋升通道，还包罗像股权分派如许的事业激励手段，好比成为合伙人。

越往高层，我们越不建议采用提成制，而是使用多样化的激励手段。

三是发卖流程。是否有严厉的发卖流程？“精英型发卖”没有流程，靠发卖本身的经验，强调发卖的艺术性。

而“流程型发卖”竖立了严厉的发卖流程系统，把发卖动作尺度化，强调发卖的科学性。

因为发卖工作大部门是科学系统，公司不依靠发卖天才，也不依靠于向导的指示，而依靠于流程化的体式来运作项目。

若是按照如许的科学方式运作项目，成功的概率会非常高。

四是团队治理。是“团伙”照样“团队”？

“精英型发卖”的团队治理，是“各自为战，武装割据”的团伙款式；

“流程型发卖”的团队治理，有明确的团队本质模型、人员能力互补、讲究方式和科学培育，是“胜则碰杯相庆，败则拼死相救”的团队气氛。

公司想要做大做强，就需要进行团队治理，而非团伙治理。

若何才能形成真正的团队呢？明确跟单员、发卖人员、发卖司理、大区司理的本质模型是前提。

② 若何竖立“流程型发卖”组织？

若何让客户关系成为公司的第平生产力，来竖立“流程型发卖”组织？我总结出以下三点：

第一，对峙以客户为中心。举个例子，好比华为本来是三个BG（笔记侠注：Business Group的缩写，意为事业部，买卖组）运作，离别是：运营商BG、消费者BG和企业BG。

在消费者BG、企业BG出来之前，只有一个运营商客户群，相对对照单一。

2003年，华为起头做终端，其时给3G配套终端，面向的客户群是运营商，首要是供应定礼服务。到了2013年，华为在商议：终端的客户究竟是谁？

一种概念是，我们为运营商供应定礼服务，运营商是我们的客户；另一种概念是，终端是面向消费者的，最终客户是消费者。

经由近半年的商议，终于明确计谋，终端客户是消费者，所以要把消费者需求洞察放在首位，而不是只知足运营商的需求。

从2014年改变思路后，华为终端起头一飞冲天。如今，华为终端的发卖已占华为整体发卖的54%。

我们要以客户为中心，但对于分歧的客户，发卖运作模式是纷歧样的。

好比，华为终端后来的发卖运作模式，与运营商发卖运作模式有很大区别。

第二，要有流程框架。从华为公司这么多年的实践来看，客户关系贯穿整个发卖流程。

MCR（Manage Client Relationship ）治理客户关系的整个的流程框架，是华为公司的一个一级流程，也是使能流程。

MCR流程框架，包含了两2个阶段，6个方面：

第一个阶段——“营”，涵盖2个方面：制订客户群治理计谋、政策，以及制订与治理系统部的计谋规划和贸易规划。这是“营”的过程，即..的过程。

第二个阶段——“赢”，施展在盈利。除了制订和治理客户治理规划，还包罗三个方面：治理客户的接触与沟通、治理客户的盼望与写意度以及治理客户信息。

当然，我们还有执行端流程来撑持它，将流程化的方式经由经验的体式固化下来后让所有发卖人员按照这个流程卖力执行，最终大部门人都能达到发卖天才的发卖水平。

最后一点，要有一个组织。要有一个对客户负责，也对公司经营究竟负责的组织，如许的组织在华为公司叫铁三角组织，它竖立在流程之上。

对外，代表的是公司；对内，代表的是客户。

这个组织一方面要成就客户，匡助客户缔造贸易价格，包管合作过程的顺畅；另一方面要匡助公司成功，实现公司的经营方针，挖掘新贸易机会。

所以，我们要构建在MCR框架下的客户拓展模式和流程型的发卖模式，才能让客户关系成为公司的第平生产力。

对此，我们分为三个部门具体睁开：

一是“营”的一体两翼；

二是“赢”在客户关系；

三是若何治理客户关系。

一、“营”的一体两翼

1.“一体”：以“客户为中心”的市场计谋

60年月，美国的麦卡锡传授提出了有名的“4P”..理论，即产物（Product）价钱（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion）。

它是以产物为中心的..理论。其时的市场照样卖方市场，在工艺品稀缺的时代，该理论是适用的。然则，一旦工艺品生产过剩，这个理论就难以适应市场情况的转变。

于是，在90年月，劳朋特提出了“4C”理论：

客户（Customer）

成本（Cost）

便当（Convenience）

沟通（Communication）

该理论素质上是正视客户导向，以客户为中心，但它贫乏了竞争导向，一旦同质化竞争和模拟激烈，就会进入价钱战。

基于市场的成长，我们进展企业要从更高条理，与客户竖立更长效的合作关系。于是提出了VCT模型，即价格（Value）、沟通（Communication）和信任（Trust）。

基于这个模型，我们需要思虑：

•我们可否为客户缔造价格？

•在为客户缔造价格的同时，是否也为公司缔造价格？

•我们可否与客户顺畅地进行信息传递？

•可否顺利获取敌手的信息？

•双方可否在价格传递过程中形成信任，甚至信任你的口头承诺？

这个模型还很好地解答了“针对 To B的..，在产物积极模拟的市场情况下，我们若何应对激烈的竞争？”

在华为，有个市场计谋理念叫：以客户为中心，以生存为底线。而华为的成功就是因为公司同仁们从上到下深度贯彻了这个市场计谋理念。

2.“两翼”：市场洞察与精良的买卖设计

这个..理念若何执行下去呢？我们一路来看“营”的两翼：市场洞察和精良的买卖设计。

市场洞察深入贯彻了“以客户为中心”的理念，而精良的买卖设计要解决“生存为底线”这个命题。

① 市场洞察涵盖哪些要素？

进行市场洞察时，我们要存眷行业、敌手、客户、自身、机会等，最后连系竞品差距，以及对机会与风险、对客户的剖析形成一个买卖设计的输入。

华为有专门的组织在负责市场洞察，一样会有3~5年的计谋规划，并且每年都邑滚动刷新。

计谋规划中，最主要的就是经由市场洞察找到线索，确订价值客户。

因为只有经由市场洞察，深刻懂得客户需求，才能灵敏地洞察到真正与自身能力相成家的贸易机会，才能识别出价格客户，进而牵引公司的资源投入和买卖的良性成长。

所谓计谋，就是有限资源下的弃取。我们要把有限的人财物，投入到能够持续带来价格的客户身上。

把有限的资源，放到价格客户的价格区域中，在匡助价格客户成功的同时，为公司缔造更多的价格。

这就是“以客户为中心，以生存为底线”的市场计谋落地框架。所以说客户关系是从市场计谋和买卖设计起头的。

② 精良的买卖设计要涵盖哪些要素？

平日来说，一个精良的买卖设计最起码要涵盖客户选择、价格获取，价格增值、计谋掌握、买卖运动局限和风险识别这6个方面的要素。

此外，我们现有的焦点买卖、成长性买卖的计谋掌握，以及新兴买卖的风险治理都很主要。

客户选择能帮我们找到疆场在哪里，计谋掌握点能帮我们找到可持续的差别性。价格获取和价格增值设计得好，才能包管我们历久的收益获取。

同时，我们要界定买卖局限，从而包管资源的投入，实现饱和冲击。任正非经常讲：以范弗里特弹药量来实现饱和冲击，炸开一个城墙口。

经由精良的买卖设计，我们能够“吃着碗里的，看着锅里的，缅怀着地里的”。

3.客户选择是买卖设计的要害要素

在买卖设计里，首先要做的就是客户选择，客户选择做好了，能包管资源的有效投入。

所以说客户选择是买卖设计中的重点，是“以客户为中心”的..可否落地的包管。

一个公司持续成长的过程，也是持续选择客户的过程。

好比华为，一起头选择的是中国的运营商，再到国外的运营商，后来慢慢转向消费者，尔后又到企业网。

当然，客户选摘要与能力相成家。因为客户选择是一个过程，不管行业中的客户若何转变，我们都要包管客户是成功者，稀奇在To B发卖范畴里。

在MCR流程中，我们首先要从市场计谋下手，持续对客户进行洞察，并基于洞察来进行客户选择的调整，构建价格客户对我们的粘性。

公司的每个阶段都有本身的客户选择，并且从历久来看，每个客户选择都需要计谋成家；短期的话，需要的是能力的成家。

二、“赢”在客户关系 

当你的公司做到必然规模，需要拓展头部客户时，就需要构建全方位、立体的客户关系模型。

大部门公司都遵循“二八”原则，20%的客户缔造了80%的收入。对于任何公司来说，这20%的价格客户都是贵重的资源和财富。

我们若何在这20%的价格客户里，进行冲破和持续耕作？首先我们必需要竖立一个立体式的客户关系。

1.立体式的客户关系，“赢”的基石

IBM垂问在华为做买卖设计提出：客户关系，是大部门公司赢的掌握点。

他做了公司计谋掌握点的排序：

第一个优先级是：拥有尺度。

好比，在无线范畴，人人都在给高通交税，即高通税，高通专利费。

今朝在5G范畴，中国公司和中国运营商加起来，在5G焦点专利中只占34%的份额，所以被美国打压。所以，拥有尺度是计谋掌握点排序中优先级最高的。

第二个优先级：拥有整合供给链和治理价格链的能力。

好比，做电商的绕不开AWS（亚马逊云办事）、京东、淘宝，做游戏的绕不开腾讯。这是因为它们的..具有壮大的价格链掌握能力。

绝大部门公司是不具备整合供给链和治理价格链的能力的，所以要把拥有的客户关系酿成公司的第平生产力。

然则，客户关系是..能力，有科学部门和艺术部门，但更多的是科学部门。而科学部门，是能够进修和复制的。

华为的客户关系系统并非一起头就是完整的，它也是先构建点的能力来撑持单兵作战和小团队作战。

华为刚起头采用的市场计谋是：农村包抄城市。

1993年以前，华为的所有市场都是环绕县局和地市局的，这是典型的农村包抄城市。

那时的华为也是依靠发卖天才去解决要害客户，但在1996年碰到瓶颈，到后来面临西方友商、国内同业的激烈竞争，人人都熟悉到：必需要以客户为中心。

落到具体的工作上，就是必需竖立领先于其他竞争敌手的客户关系治理系统。这个治理系统就是前面提到的MCR（Manage Client Relationship）治理客户关系流程。

这个别系包含了要害客户关系、遍及客户关系和组织客户关系。还包含了为什么要做客户关系治理？它有什么价格？应该若何去做？若何进行系统的治理？

2.客户选择，施展的是客户关系的第平生产力

客户选择我而没有选择你，施展的就是客户关系的第平生产力。

客户关系为什么是第平生产力？因为客户关系是基于贸易方针，经由信息和价格的传递，形成的可托的协同关系，它是公司所有..运动的根蒂。

华为在1996年今后，一向把客户关系作为所有..运动的根蒂。

..四要素包罗客户关系、解决方案、商务和交付。

个中，客户关系是认识客户需求的根蒂。若是没有客户信息的输入，也就没有对客户的需求的认识；

没有对客户的预算系统，也就没有对客户的采购模式与客户决议机制的认识，那我们项目就是无源之水。

客户关系照样明确解决方案的根蒂。若是要给出相符客户需求的解决方案，就必需要深入到客户中与客户进行深入的交流，从客户视角来做界说。

所以我们的价格主张是：要做解决方案的定制或许环绕客户的需求做立异。

此外，要做客户化解决方案，仅仅靠几个要害客户关系是不成的，还需要构竖立体式的客户关系。因为在要害项目竞争中，客户关系是获胜的根蒂。

不外，想要取得项目的最终胜利，需要周全领先竞争敌手。

除此之外，客户关系照样顺利交付的根蒂。合同的签署、发货、安装都需要客户关系来撑持，最后的回款也需要客户签字。

从买卖示意上看，客户关系能够给我们带来款式、规模、盈利三大收益。

我们要扩大规模，要把新产物、计谋产物卖进去，并且还要比竞争敌手卖得更好，价钱卖得更高。这就是款式规模盈利，也是贸易方针。

我们再讲下立体式的客户关系，它应该是所有大客户司理的“妄想跟教堂”。

首先“教堂”是有信念的，大客户司理的信念就是以客户为中心；

其次大客户司理是有妄想的，就是要撑持公司买卖，匡助客户历久成功；

最后要规划成系统，用来构建我们与客户之间的信任，让我们有机会把公司的综合实力充裕显现在客户眼前。

立体式的客户关系包罗要害客户关系、组织客户关系、遍及客户关系三种。

要害客户关系：指针对某个买卖方针，客户要害决议人的承认度和支撑度。

要害客户关系是“点” ，是你可否从客户处获得订单的要害，也是项目成功的要害。它解决的是公司能不克活得下去的问题。

遍及客户关系：指的是与客户相关买卖部门的高、中、下层，是在平常买卖往来中竖立的遍及关系根蒂。

遍及客户关系是“面”，是黑地盘、是口碑，是竖立精巧市场拓展气氛的根蒂。它能够影响组织客的户关系和要害客户关系，解决公司能不克活得好的问题。

组织客户关系：指公司与公司间的合作关系，包罗合作深度、承认度、相信度和计谋吻合度。它是企业历久生存成长的根蒂，但也是好多公司轻易忽略的。

在以上三种客户关系中，要害客户的私人关系是火车头、是偏向盘，是当前可否活下去的要害。

能够从亲密度和支撑度两个维度，来评判要害客户关系做得好欠好。

亲密度，权衡的是与要害客户竖立的同伙关系的亲密水平。

支撑度，首要是客户在重大的款式项目中，对你工作的支撑立场。

当然也有一类客户，亲密度很低，但支撑度很高。这解说他对公司的文化很承认，然则不介入私人运动，只是连结正常的工作交流。

我们在做要害客户关系时，要把客户事业成功放在首位，匡助客户解决经营难点。在客户经营业绩下滑时，做他的参谋、当他的手杖。

用专业能力匡助客户解决业绩问题，是提拔亲密度的一种方式。

因为匡助客户解决业绩问题，需要络续的报告与接触，如许的互动有利于亲密度的提拔。同时在报告过程中，解决方案还能潜移默化地提拔了要害客户对公司的支撑和认同。

当然，对于要害客户平常的维护、正常的商务运动也要专心谋划。

好比，出差时，让客户过一个难忘的生日；高层互访时，送客户一个有价格或是很专心的纪念品等，让客户感触到我们的专心。

3.组织客户关系构建体式

组织客户关系，是底盘，是粮仓，是企业历久生存的保障。能够对客户进行分级治理，把客户分成S类、A类、B类和C类客户。

S类客户是计谋合作伙伴，A类客户是伙伴型客户、要害供给商。这两类客户都是重点客户，雷同于所有客户中20%的高价格客户。

我们对客户进行持续的洞察，就要从本来的看项目、看机会的角度转向从客户视角剖析客户行业。所以组织性客户关系的方针，就是要跟客户竖立起计谋型的合作伙伴关系。

计谋伙伴关系，是客户关系的极点。要形成企业与客户之间共生的、门当户对的合作关系，需要计谋解码与计谋成家。

而若是我们不剖析客户，纰谬客户进行计谋成家息争码，就无法看清这个行业，从而无法形成计谋共生关系。

组织客户关系拓展体式，有以下四个方面：

第一，计谋对标会议。这个会议是为了认识客户将来的计谋和投资范畴，同时我们也开放公司的计谋和产物的方针与客户进行计谋的对标，为将来的计谋契合找到一些配合话题。

第二，高层带队互访。要把公司作为最好的..阵地。华为公司的客户欢迎是非常规范的，客户欢迎的谋划平日正确到分钟。

好比，手艺交流、客户欢迎、展厅参观、吃饭时间、吃饭喝什么酒都要在谋划申报列清楚。

这种..政绩的展示也是树立公司品牌的一个好机会。以高层带队的互访来杀青高层的互信，如许的形式最好每年1~2次。

第三，计谋合作和谈。好多时候人人都感觉计谋合作和谈对照虚，然则计谋合作和谈其实能够做实，计谋合作和谈也能够虚实连系。

好的计谋合作和谈，会把一些年度的项目提前圈定下来，最好把将来两年的重点项目都圈定，这能够牵引公司资源的投入。当然，最好的合作和谈叫独家合作。

第四，结合立异中心。经由贸易结合立异中心，让我们与客户进行更慎密的协同，甚至能够做常识产权的共享，让我们的价格客户可以获得加倍领先的行业地位，这对我们本身也有优点。

组织客户关系的竖立需要进行计谋解码和对标。

前面说过，客户的选择与分级，是竖立在对客户进行深入洞察的根蒂上才能实现的。对于单个客户，也需要做计谋的成家和对应的解码。

我们要准确地解读客户的成长计谋，首先要认识客户将来的投资范畴、买卖架构、组织架构。

其次，我们还要知道：

在如今和将来，我们可否给客户带来价格？

我们产物和办事，在客户的买卖傍边是他的主航道照样边缘买卖？

除了如今的机会以外，将来3~5年的计谋偏向是什么？ 

这些解读都做好今后，我们才有或者与客户进行对照好的计谋对标。

三、若何治理客户关系？ 

若何在MCR 流程框架下实现客户关系的有效治理？

华为的客户司理一样3—4年就会换一次，然则客户关系还能够照常维系下去。因为华为从来不依靠于发卖天才，而是依靠于组织流程。

1.MCR 流程：有效治理客户关系

每个企业都有好多精良的发卖经验和做法，只要把这些经验固化到MCR流程中，人人的能力就会逐渐增加。

每小我在流程的各个环节中，所起的感化都纷歧样，承担的责任也各有巨细，然则都能够把本身的贵重经验形成案例。

华为把曩昔的运作机制，逐渐转换成如今的“推拉连系”机制，以“拉”为主。

从一线的作战——让单个客户司理去作战，到后来的“狼狈组织”——一个客户司理加一个产物司理，再到“铁三角组织”——AR（Account Responsible，客户负责人 ），SR（Solutions Responsible，解决方案专家），FR（Fulfillment Responsible,，交付工程师）。

个中，AR是龙头，它是立体式客户关系治理构建的责任人，承担的责任最大。

SR，需要对本身熟悉的专业进行把控，要为客户供应解决方案的支撑。

FR，要具备与客户清楚沟通工程和办事的交付能力，以及对后台的能力充裕认识。只有清楚公司需要具备哪些交付能力才能向客户进行承诺。

同时，对交付流程的各个环节也要非常认识，这个首要涉及客户对合同的写意度。

“铁三角组织”瞄准的是客户，首要为了实现客户与后方..的高效跟尾，最终目的是实现利润。

“铁三角组织”团队的每一小我，在客户关系流程里都要对客户关系负责，只不外承担的工作类型和比重分歧。

恰是经由这种流程，解决了华为治理与激励的问题，打造出华为“胜则碰杯相庆，败则拼死相救”的团队。

2.客户关系评价的维度和方式

客户关系可否评价？

系统的客户关系评价，能够协助公司对买卖员进行正确评价。系统的客户关系评价模型首要包含两个维度，客户关系的评价也要连系这两个维度进行审核。

维度一，KPI的经营究竟：人均发卖+人均利润。

若是我们把还没有我们产物但拥有高价格计谋客户的市场称为“盐碱地市场”，就需要我们把市场方针放在首位，产物冲破放在首位。

在发卖冲破“盐碱地市场”的过程中，弗成能审核发卖收入，这个时候的审核尺度应该是：发卖要害的动作是否做到位。

对新冲破的市场，我们首要审核的就是增进，跟客岁比拟，增进规模若何？而对于成熟的市场，我们首要审核的就是利润，首要施展在方针完成率。

方针完成率是量化指标：人均发卖进献+人均利润进献，包含了有效增进、利润、现金流等。

维度二，现场行为治理：9大要害买卖动作。

现场行为治理首要分为信息完整度、提拔规划的完成率、客户写意度三个部门，这三个部门又离别有三个具体审核的要害买卖动作。

这个系统化的评价模型，能匡助我们有效地治理公司的买卖员。万万不要只听一线发卖人员讲故事，必然要有量化指标。

3.治理向赋能的改变

从治理角度来说，我们在由治理向赋能改变。

本来的“正三角”——老总获守信息市场信息，然后反馈给一线发卖人员。

如今的“倒三角”——一线发卖人员获取市场信息，响应客户需求，支撑治理推进。

为了撑持企业的计谋调整，需要进行组织架构调整——由“正三角”转向“倒三角”，企业和员工的关系也由治理向赋能的共生关系成长。

共生关系成长，说究竟是依靠流程扶植，即靠壮大的中台为一线供应精准的支撑和赋能和治理。

要以客户为中心，把一线的组织做厚，赐与“听得见炮声的人”更多的授权。

任正非曾说：“划小作战单元单子，不是指分工很细，而是经由配备进步兵器和供应重型火力支撑，使小团队的作战实力大大增加。用五至十年的改造慢慢实现‘班长的战争’，行使IT系统支撑，将代表处作战批示权力前移，从屯兵模式走向精兵模式，同时作战过程要可视透亮，监管同步。”

而要实现“班长的战争”，需要在现有的流程下，采用进步的对象，如大数据、人工智能等，最终把这些固化下来，做强治理..。

我们相信，将新手艺手段和资源叠加，会让客户关系治理迈上一个新的台阶。

最后送给人人一句话：“曩昔的方式是没有法子打赢将来战争的。”

感谢人人。

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