团队管理 | 高情商的管理者，都懂得善待自己的竞争对手

德鲁克说，智力、想象力及知识，都是我们重要的资源。但是，资源本身是有一定局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。

很多人在学习德鲁克的时候，容易忽略“资源”这两个字。但是这是一个很重要的词，也是一个很重要的思想。

巧妇难为无米之炊。经营企业一定要建立在一定资源的基础之上。然而往往有些资源本来可以为我们所用的，但恰恰被我们忽视了。

比如说，我们觉得不是自己的下属，不在自己管辖范围内，就发挥不了作用。德鲁克说一定要破除这种思想。

管理者是要动用一切可以动用的资源，来达到我们的管理目标。就像游击战里面的士兵，到了丛林里，任何东西都可能是他的敌人，但任何东西也可能都是他的资源，都可以为他所用。

我们经常说竞争对手带来麻烦，我们很讨厌，非常排斥。但是竞争对手能不能为我所用呢？是否可以成为我们的资源呢？

大家有没有这种体会，当一个市场没有竞争对手的时候，哪怕你是先行者，或者行业的领导者，凭一己之力是很难把这个行业做大的。

很多领导者自己开创了一个行业或者一个品类，然后吸引其他企业参与进来。其实，这不是一件坏事，这让社会上的很多竞争资源变成我们的资源。

为什么这么说呢？因为只有更多的人参与进来，才能共同做大这个行业。一旦最终行业做大了，那么最大的受益者是谁？一定是领导者。

京东创始人刘强东对此深有体会。他在一次演讲中说到，“现在很多行业的创业者、很多公司，包括团购、O2O等，总是希望把行业内所有的竞争对手都灭掉，只留下它一家，然后拼命地打价格战，打补贴战，甚至通过公关战等，总是试图灭掉老二老三。这是很危险的，也是很可怕的不正确的思想。”

而京东也是这么做的。在2009年之前，京东主要的竞争对手是新蛋和易迅，那时新蛋是老大，京东是老二，易迅是老三。

后来，京东超过了新蛋，新蛋有一段时间甚至准备要退出中国市场了。但是，当时刘强东认为，京东要保护好老二老三。因为有老二老三在，那么其他电商玩家就不会再轻易进入IT数码这个领域了。这样反而给了京东一个机会，最后形成了现在的市场地位。

所以当你意识到这点后，你的视野和格局会很不一样。
 

资源是跟成果是直接相关的。当我们不知道外部成果在哪里的时候就去整合资源，很可能方向出现错误。

比如说，企业在目前阶段要发展人才，所以引进了空降兵以及行业里的优秀人才，但当我们不清楚这些人才跟外部成果有什么直接关系的时候，恰恰让团队不知所措。

其实，企业做大过程中一定会面临这个问题。怎么用好空降兵？这不单纯是人力资源的问题，他一定跟外部成果相关。

如果我们现在拥有的资源，若是跟外部成果无关的话，恰恰应该抛弃。如果这个资源跟外部成果相关的话，那也应该大胆引进。但是大家要特别小心谨慎，因为所谓的资源引进来后，也可能反倒成了我们的障碍。这个特别要注意。

作为经营团队，如果我们没有把自己作为资源跟外部成果直接联系起来，也可能导致组织没办法前进。

现场很多都是老板或者高管，在经营企业过程中，原来自己就是组织创造外部成果的最大资源，但我们随时要反思，现在还是组织最大的资源吗？如果不是或者资源的价值没那么大了，那么就要去修正，需要更新自己的知识，或者应该让贤。

商业史上有很多成功案例，也有失败的案例。尽管那些企业可能都是100年前50年前的了，好像过时了，但其实很多规律性的东西没有过时。

像福特汽车公司就走过很大的弯路。福特汽车公司曾经厉害得不得了，《卓有成效的管理者》上也有这个案例。老福特先生是很伟大的一个人物了，在商业上简直可以大书特书的一个人。

他一直认为自己永远是福特汽车公司最大的资源，一直无法摆脱这个观念，最后他自己被束缚了，他自己就成了福特汽车公司发展的最大障碍。

后来是他孙子亨利福特二世拯救了福特汽车公司。那个时候亨利福特二世二十几岁，完全没有经验，但是他从通用汽车学到了管理的理论。

亨利福特二世从这本书吸取营养，他觉得原来所有的管理原则已经不适应了。他上岗后做了一件事情，把原来的团队几乎是全部换掉，但是对老团队还是有一定的人文关怀，那是另外一码事。后来福特汽车公司迎来新生，当然它永远失去了第一的位置。

企业在经营过程中，管理者如何通过卓有成效的管理，使资源转换为外部的成果呢？这里有几个建议：

第一，先把所有可用的资源罗列出来，特别要注意外部资源。

这种罗列，我希望越详细越好。比如说不要仅仅罗列：人力资源，这个太空泛了。什么叫人力资源？不是说这个说法错误，而是我们没有办法去用所谓的“人力资源”。

第二，把各种资源的特性区分出来，真正理解它，然后才能用好它。

举个例子，大家觉得新人跟老员工的特性是一样吗？肯定有不同。

新人可能比较激情，他们没有被同化，很有客观的观点，这是他们独特的一些特质。而老员工显然跟这些人有很大的不同，他们有经验，对公司比较忠诚，了解我们的客户等等。这些我们都要详细理解后要把他们的特性发挥出来。

我们谈到体力工作者和知识工作者，其实就是对人的某种特性的一种区分。只有我们真正理解过后，才知道如何去发挥他们的特性。

第三，当我们了解了这些资源后，就要面对一个问题：有可能某个阶段某些资源是不够的，但其他资源可能是富裕的。所以只有在了解透彻后，才能去整合这些资源。

作为一个企业的高层，通常都是优秀的资源整合者。很多高层团队经常说我们资源不够，坦白地讲，在通过这三步过后，通常会发现其实并非如此。倒不是说我们确实不需要增加资源，而是我们先把自己有哪些资源，这些资源究竟怎么发挥，我们把它搞明白后，都可以合理地整合利用起来。

就拿人来说，我们通常发现，当我们真的把每个人的长处都找出来后，会发现其实不是人不够，而是我们没有把大家的长处发挥出来。

又比如说客户资源，我们当然希望客户资源越多越好，越优质越好。但是我们真的对每一个客户都了解吗？当我们不知道它最终的需求是什么，它的变化是什么，周围有哪些在影响公司管理层做决策，我们凭什么说客户资源我们真的就了解了，真的就没有办法发挥到极致了？

德鲁克说，企业的经营成果，一定是在企业外部的。而我们只有充分了解组织所拥有的资源，并合理利用好这些资源，才能把资源转换成企业外部的成果。