李东生的反思与变革(3)

当明天变成今天，李东生反而有危机感了，他感到越有历史的企业，被大企业并购的几率就越高。所以企业组织需要不断得到刺激，让大家对外部的变化有更灵敏的反应。 [原创文章：www.ii77.com]

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“今天，我们已经跑到第一阵营或者在第二阵营的前面，前面能看到的标杆不多，很多方面要靠我们自己创新。”

但是越有历史的企业，组织越庞杂，这意味着变革的难度也越大。在李东生推动的四次变革中，他遭遇的最大困难来自团队。

“每次变革都是一次自我革命，但人最难改变的是自己，你要革自己的命，挺不容易的。”李东生说。

摄影：邓攀

以下为此次采访李东生的部分实录：

CE：您是中国善于反思的企业家，其实也有很多企业家愿意去反思，但最终的效果并不好。您认为从企业家反思，到企业穿越低谷，中间还有几个步骤？

李东生：反思是两个层次的，一个是你每天或每一小段的时间里，不断反思，哪些事情是对的和不对的，有的可能当天就能看到，第二天就改了，这些对我来讲是经常性的。另一些情况是，事情在一段时间内实行了一两个月，你发现这个想法好像要改变。但这些都是策略和做事方法的调整，更重要的是大的战略调整，这需要一个长时间段，以及你在那个时间段里，对企业经营、竞争力变化的影响。

CE：TCL的体制改革非常成功，感觉时间点的选择非常恰当，刚好遇到了时间窗口，1997年，国有企业改革成为了经济体制改革的重点工作。

李东生：TCL体制改革方案的探讨，实际上是1996年开始的。时任惠州市市长的李鸿忠先提出的建议，他看问题比我看得还要远。当时企业发展还不错，他认为企业要持续发展就要解决体制的问题，我觉得他讲得很对。

这轮体制改革的时间点选择得非常合适。当时的方案对企业的业绩提出了很高的要求，改革要成功，前提就是企业要高速成长。正好那时候，中国经济正在快速增长，如果不是这个时期，TCL的体制改革就很难有这样的效果。我们企业当时销售30多亿元，一年税收1亿多元。五年后，我们销售达到150多亿元，一年税收有15亿元至16亿元，是10倍的增长。这样的成长速度，是以后企业很难复制的。

CE：TCL的体制改革方案被称为“面向未来订立的契约”，其中最核心的是，没有动存量资产。但这套方案给企业管理者提出了很高的要求，当时在企业内部有压力吗？

李东生：员工没有太大的质疑，这个方案很有挑战性，但是承担的主体是我。我当时把自己的财产50万抵押给政府，如果达不到目标，我所有家当就赔给政府。虽然最后得到的奖励金额和我抵押的财产不成比例，但毕竟我把身家性命押进去了。

CE：亲清的政商关系，在TCL成长中起到很多关键作用，您是如何理解政商关系的？又如何保持这种关系的亲与清？

李东生：亲清政商关系对企业来说很简单，就是正道经营，这是我做企业这么多年一直坚守的原则。规则上经常有变化，但实际上为什么有企业在这方面栽跟头？核心就是没有坚持正道经营的理念。正道经营就是合法取得所要的资源，要遵纪守法。另外，正道经营再延伸一点，在中国传统文化里也好，西方文化也好，做人做事要有基本的道德标准，不要去违反标准，你做的事情就不会有问题。

CE：一年多以前，TCL开始了第四次变革，围绕建立全球竞争力，在过去这段时间，你们都做了哪些工作？

李东生：这轮变革，我们首先是做减法，过去一年半里，我们大概重组、剥离了30家企业，企业的数目少了，所以我们整体营收的增长不大，因为有一部分业务剥离出去了，我们希望通过这个改变，让核心产业的竞争力得到提高。

同时，我们还在对组织进行调整。TCL的业务分为三个板块，一个是面对消费者的终端产品业务，以品牌为牵引，每个产品我们都力争做到行业领先，彩电已经接近这个水平，其他两个产业还有相当的距离。我们将集中资源，希望它们能快速发展。

第二个产业板块是半导体显示和材料，这一块是我们资本和技术密集的领域。我们在深圳集中建了三个工厂，已经投产若干年。11代线的T6项目将会在年底投产，我们还将建立T7工厂。在大屏幕显示领域，TCL将会拥有全球最大的产业基地，包括配套的产业链生态。在武汉，我们已经建了两个工厂，一个在建，一个已经投产，未来会再建一个工厂。在这个领域，我们的目标是要做到全球领先，我认为这是有机会的。

第三个产业板块是新型业务。比如，以前TCL做的主要是面对消费者的终端产品，未来我们希望把业务扩展到商用领域。

另外，在互联网应用、大数据方面，我们有互联网电视品牌雷鸟科技，做智能电视应用服务的欢网，这两家公司腾讯都有投资。另外，我们还有移动互联网项目豪客，这些都是为我们的智能终端产品提供应用服务的。

最后一块是新兴业务，例如最近我们成立了半导体芯片集成电路的投资产业基金，在投资一些芯片的项目，我讲的是芯片设计。我们已经投资成功了两个项目，有一个芯片公司已经上市。未来在这个领域，我们会加大投入。

另外，我们也会选择投资一些人工智能创业型公司，这类投资不会成为TCL产业的一个部分，但是它们和我们协同，是我们重要的合作伙伴。

CE：对于现阶段的TCL来说，最大的挑战是什么？

李东生：建立和保持技术创新能力是最具有挑战的。我们是以制造业为主要业务的公司，要有工匠精神，把产品做到极致才更有竞争力，同时我们还要拥抱新的技术。

CE：您认为哪些新的技术领域是TCL未来发展的重点？

李东生：人工智能是我们重要的发展方向。未来，我相信各种终端产品都是高度智能化的。另外，半导体显示技术和互联网应用技术也是我们核心技术方向。

今年，我们计划在波兰建立一个人工智能基础研究所，为什么在波兰建立？因为人工智能的基础就是数学计算、深度学习，东欧这方面的人才非常多，我们建立人工智能基础研究所，是希望在人工智能最底层的数学、计算方面能有所突破，能搭建起各种人工智能应用的数学模型。

人工智能也是TCL美国研发中心、香港研发中心的主要方向。在国内，人工智能的应用更大。

另一个技术领域是半导体显示，它的技术在不断发展和演进，我相信未来它会发生技术的迭代升级。我们的T6项目正在建设，在武汉正在建设的柔性LTPS-MOLED（T4），会用新一代显示技术，所以，半导体显示技术和材料是我们未来技术发展的第二个方向。

第三个技术领域是大数据、工业互联网和智能制造。例如，在华星光电，所有生产工序都是自动化的，有一部分是智能化的。未来，我们会有更多智能化技术导入到生产制造环节。它有两个贡献，第一是进一步提高工厂效率，第二是改造工厂生产的产品质量。对于生产工艺和环境要求高的产业，智能制造发挥的作用就更大。

CE：今年，贸易摩擦使全球化增添了不少阴影，TCL新一轮的全球化跟以往相比，打法上会有什么不同？

李东生：我们做的是全球化，不是国际化。所以在产业布局方面，要深入到每个主要国家和地区。贸易保护主义和经济全球化、贸易投资自由化是一个矛盾，永远都会存在博弈。如果你的全球化体系能深入到主要的国家和地区，你就能规避这些矛盾。比如巴西、阿根廷这两个南美大国，它们的关税壁垒一直很高，我们就要在当地建自己的生产基地，建立自己的供应链体系，甚至建立当地的产品研发能力。

所以，为了更好地深入当地，就要对当地的文化、社会有更深入的了解。我们的经验是寻找合适的本土合作伙伴，成立合资企业，这样成功的机会就比较大。未来，我们要把系统在全球主要国家、地区建立起来，这样就可以规避贸易保护主义。