老板若这么对待员工，公司离“挂掉”就不远了

关于人才的问题无外乎有三个方面：找人、培养人、用好人。

“一个民营企业家如果内心把自己当爷爷，公司离挂掉也就不远了。”

正文

选人标准

选人标准就是两个，毛主席说的“又红又专”。

红，指人品好；专，指他的业务好。其实这个是两方面的，任何一个团队，你在周围找人，都是能找到合适的人的，又红又专的人都是能找到的。

红，我想稍微有一点经验的人，其实他的人品早期还是能看出来的；专，其实很大部分跟培养有关。

你如果给他放那个位置，却不授权给他，那他永远专不了。你要把他放在那个位置上，还要授权给他，然后就培养他。

当然我有一个特点，其实我挺保守的。

一般关键岗位用人，我都是用跟我10年以上的人。几个关键岗位的人，跟随我差不多都在15年以上。

这种人，能力你肯定了解了，跟你3年你就已经很清楚了，红的问题自然解决了。

过去给他这么多经济上犯错误的机会，他都没犯经济错误，经过考验的，所以也没事。所以我用人上面，我觉得还好，从没出什么太大的问题。

1.让最了解情况的人有决策权

对待干部，老板上来应该这样：你先带他带一段，送一段，然后充分授权，因为他只有在充分授权之后，成长才能更快一点。

美国通用这点做得非常好。不管它现在出了什么问题，我觉得它的授权做得确实非常好。因为我看它的分析确实有道理。

比如说生产线，生产线怎么改造能提高它的生产率，董事会的决策不如生产线的一个普通工人的决策准确。

生产线工人职务到最高是那个生产线的班组长，他们说的实际上是最准、最科学的。

董事会去制定一个生产线如何改造、如何提高生产率，肯定是不准的。等于是让一个最不懂的人做决策，最懂的人不能做决策，这必然会造成人的能量发挥不出来。

解决这个问题的办法就是让最了解情况的人有决策权。他对他最了解的那块有决策权，所以这就要求我们充分授权。

我授权比一般的老板会彻底一点。下属非常坚持的，如果我又不是说100%有把握的，我一般不会否决。

我只是觉得，我也没有把握100%说会失败，最后它也不能完全会失败，但是称不上成功，称不上大成功，所以我觉得花那么多精力比起来不太合算。

选中了人，然后给予授权，给予科学的一些监督，就行。

其实权力是挺烫手的，能不在自己手里就不在自己手里，只要他的权益、责任能够充分配套，把它们搭配在一起，撒下去，这样是最好的。

充分授权，这样呢，这个干部、这个员工在你的公司做，他觉得还有舞台，不是事事都要向上面汇报，自己有权可以在他的范围内作出一些决策，做一些拍板，如果成功了他有成就感，如果失败了他会吸取教训，对锻炼他本身也是有帮助的。

这是关于授权的问题。

2.要允许下面的人犯错误

要允许他犯一些错误。当然如果是灭顶之灾的错误不能让他犯，但是作为一个一把手来讲，你已经去抓了命脉了，其他的地方只要不是财务问题，只要不是安全问题，它一般也不会是灭顶的，一般来讲犯个错误还都有纠正机会。

用人，他可能是70分，我可能是90分，我授权的时候，我就要忍受这个20分的差距。必须忍受，我也能忍受。

比如保健酒产品，我看到就不行。这个做是能做，但是我总觉得，最后这块的利润对公司的贡献，比脑白金会小很多。

虽然我觉得不行，但是决策权在他们。最后他们就做了，当然也不能说是失败的，但是也不能说是成功，所以他们自己后来也觉得我当时的提示是对的。但交一次学费不就好了吗？下次就不这么干了。

3.多引入战术人才 少引入战略人才

关于人才的另一个问题就是：少引进一些战略人才，多引进一些战术人才。企业制定战略的人不需要很多，如果一个企业制定战略的人太多，就会整天在一起夸夸其谈。

制定战略的人是谁呢？

就是公司董事长，他定的。

然后他负责到处打听消息，开拓知识面；

如去读书，今天跑这个经济学家那里去听，明天跑那个企业家那里去交流；

然后身边再安排几个顾问或高层人员，进行培养。

我曾经培养过很多战略人才，但后来都离开了。

往往水平不高的人自封为战略家，因为那东西是看不见、摸不着的，没办法证实的。

而战术问题是，你做得出来就是做得出，你做不出来就是不会做。

企业制定战略的人很多的话，容易混杂一些夸夸其谈的人，鱼目混珠。当然，大家不必像我们一样，可能我们有些走极端。

4.不用“空降部队”

最后一点我想谈一下关于人才的战略问题。

我们不用“空降部队”。

外面哪个人是个MBA毕业的，是个海归，这个人有多大本事，然后聘来做总经理，这种事我们不做。不是说他没有本事，而是中国很多企业的特点造成的。

现在回过头来看，过去十年之内，至少五年前吧，凡是用这种方式引入人才的中国企业，成功概率非常小。

为什么会失败呢？他有可能很有本事，但是有没有本事是相对的。

比如一个外科医生，在他的手术室里面，他是个人才，他跑到商店里面，要当促销人员，他可能还不如一个小学毕业的。

他就不是一个人才了，他这个人才是相对的。

每个企业都有自己的特点，每个企业都有自己独特的文化。在其他的企业里面，是个人才，那只能说在那个特定环境下是个人才。

换了个环境，你就不一定是人才。

再一个，企业发展的过程中，你已经组建一个队伍了，这个人即使是个人才，但是原来的队伍根据中国的传统文化，是不会接纳他的。

你老总、董事长再怎么扶他，只要中层干部抵制他，只要内心里每个人稍微抵制点，他工作都展开不了。

你再有本事，只要大家抵制你，你也没办法。但是你也不可能引进一个大海归，就把所有过去的人通通都换掉，也不可能。

另外还有一个原因呢，现在外面知名度高的说是人才的，实际上有很多也不一定是真人才。因为是真人才的人，往往不爱说话。

实际上，真正的人才很少说这句话“我很能干”。

我看我过去用过的人里面，真正能干的人很少说他的水平高、他怎么样，凡是直接就说他的水平很高的人，最后来看，没有一个是人才，因为他都满足了嘛。

还有从心理学的角度，就因为他不是人才，所以他心里面不踏实，所以他就不断要通过说自己是人才，来弥补自己心理上的问题，所以我情愿放弃一些机会，我们不走这条路。

建立团队是一个庞大的系统工程，是办企业第一重要的要素。个团队好不好，首先作为核心人物的老板做得正不正，你做得不正，这个团队肯定会散掉。

作为老板我就要琢磨员工，他为什么要跟着我干？感情有时候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟着你干主要追求什么？要仔细罗列，能罗列出几十点，但我认为其中两点是最重要的：

第一点收入，他个人是否改善，这个过去可能我们羞于启齿，包括我第一次创业的时候，老是用事业心、企业文化想去淡化这个，事实上是不对的。

我觉得作为一个老板，心里要明白是不是大声实事求是说出来，他凭什么跟着我干，就是为了钱。

为了钱这是很正当的，我跟你干，我要获得一个好的收入，我要改善我的生活，我要提高我的生活质量。既然非常正当，就可以放在桌面上去说，在条件允许的时候应该满足他，他作出多少贡献你就应该给他多少报酬，所以上级对下级一定不能抠。

越往下面，利益机制越重要。

像我们公司越是到了促销终端，在销售旺季的时候，在全国各地我们有10000多人在商场促销终端，对于这些人，你的要求就不能过高。那就是要他们卖一盒提成分1块钱、2块钱，但是对于他的领导、领导的领导在企业文化方面就开始有要求。

但是不管再高的领导，都要把个人的贡献与利益机制挂钩。

我们现在采用的就是固定工资很低，固定工资也就是同行业的平均水平或者还要偏少一些，但是浮动的高。

我每多给你一点钱，从我总部的角度，从公司的角度来讲，我开心，为什么我愿意多给你钱呢？因为你做贡献了。实际上，我都是量化的。

员工该拿的钱一定要给他拿，除了正常该拿的钱之外，如果他有贡献的话你还是要给特殊的收益，这是第一点。

第二个追求是个人自我价值的实现，这个跟之前我说的事业心相关，他总是想个人的价值实现得到上级、同事以及同行的认可，你就要创造这样一个环境、这样一个条件，你要给他搭舞台。

光有第一个是不够的，光有第一个公司的氛围是没有战斗力的。如果再加上第二点，你给他搭一个舞台，让他满足他的自我价值，让他这方面得到充分发挥、施展。

如果满足这两条，第一个收入，第二个个人自我价值的实现，其他你再有一些不足，实际上他不是太在乎。最重要就是这两点，我带队伍带了这么多年，我的感受是这样。

作为公司核心人物，对我有一个考验，我这个人，首先部下会观察你，第一你是不是一个斤斤计较的一个人，你大不大度，如果是一个小肚鸡肠的人，一有风吹草动，肯定就会离你而去。

第二点你对人真不真诚，你对你的部下真不真诚。如果你对你的部下内心不真诚，你会在你的言行上表现出来。

我自我感觉，我的缺点很多，但我对我的部下很真诚，这样彼此容易建立一种信任。再一个我选中的干部，也都是久经考验的。

因为我下海到现在19年（2008年9月 深圳大学演讲），但我公司的主要干部工龄普遍在四五年以上，当初都是些大学毕业生，都是这些人。因为跟我时间很长，彼此又很了解，我有100多个这样的干部。

所以我们共同经历过风，经历过雨，经历过成功，经历过失败，这样彼此的信任度非常高，我信任他们，他们也信任我。

这个也是靠时间磨炼出来的，在这种情况下，我对我的团队还是感到非常自豪的。

1997年是巨人最落魄的时候。之前我一直是很荒唐的一个人，不按经济规律办事，感觉人有多大胆，地有多大产。

如果叫“史大胆”，那时候我其实是挺合适的。我自从巨人汉卡做成功之后，一下子做了十几个行业，就是搞多元化经营，管理上也很粗糙。

在最低谷的时候，我经常一个人在房间里面回顾我的过去，我哪些做错了，思考如果我要再重新创业的话，哪些地方我是需要克服的，哪些错误是不能犯的，我过去到底有哪些缺点。

我觉得这一段的思考，包括和内部员工开的批评与自我批评的会议，让我的部下来批判我，这个过程对我来说，虽然不能说是脱胎换骨，但是至少我整个人的思维方式有一个很大的转变，包括工作习惯、一些做法，变化很大。

现在回过头来看，就是从一个傻小子一下变成一个相对理智地做事、搞企业的一个人。

最低谷的前几个月没信心，因为我一直想把巨人大厦盖起来，想盖起来就能把这个低谷走出去。我一直在做这努力，最后没有成功，所以那时候我就开始不自信。

当我突然发现这个楼已经不可能盖起来了，我的焦点就转到我要做一个产品，靠一个产品重新做起来。

人在顺利的时候、成功的时候就要做到胜不骄，在失败的时候就不要轻易服输。你有个不服输的劲头，再难的关都能过。所以我建议创业者在这个时候能坚强一点，没有过不去的坎，当然也不是靠睡大头觉睡过去的。

其实某种程度上，人遇到波折是好事。人在成功的时候，在顺利的时候，其实是学不到啥东西的。只有那些失败的时候，总结的教训往往是深刻的，确实是受用的。

所以，人真正成长最快的时候往往都是在逆境中。

像我们的几个伟人，他们都经历过很多磨难、很多逆境。

你看..三起三落，每一次再起来的时候都比前一次走得更高；

我们的毛主席也是，在苏区的时候也是被打击得很厉害，但是他一旦走出这个逆境之后，他的水平比以前会更高。所以对逆境要一分为二地来看。

最后说一点，一个企业陷入困境，甚至于破产，很少是因为它管理上的失误导致的，而是它做了不该做的事。

如“巨人”，它不该盖楼的去盖楼，一下耗掉那么多钱。假若“巨人”当时不去盖楼的话，光靠脑黄金、巨人汉卡、笔记本电脑等，它也死不了，也不会一下子陷入那么大的困境。

即使你的员工或干部中间有一半人心术不正，如吃回扣等，但实际上加在一起总量也很有限。

一年内耗加起来几百万，了不起上千万元。但是你一个投资几个亿下去血本无归，你的浪费比那个还大。

所以我认为：一个企业最后倒下了，陷入困境了，大部分还都是因为它做了它不该做的事。