流程变革之父迈克尔·哈默：再造奇迹

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来源：《再造奇迹》；作者：迈克尔·哈默

就像游泳时我们要在自己的泳道内，开始图解流程时，你需要将部门安排在各自的泳道内。流程跨过的次数越多，意味着延时和成本越多，你的流程就越糟糕。

流程设计是按步骤进行的。在多年的实践中，我们将这些步骤总结为，动员、诊断、改造和转变。更通俗地说，这四个步骤是组织人员、找准目标、疯狂设计、试点运行。

 
流程设计四步骤

就是召集你需要的人员进行流程设计。这里要强调的是：流程设计不能单打独斗。一个人很难想出新流程的好点子，你需要一个团队集思广益，对新点子进行评估和批评，整合优点创造出最优的版本。

流程设计小组必须同时包括企业内部和外部人员。内部人员熟悉现有流程的在职员工，他们可靠，有业务直觉，且了解现有流程的运行状况。但只有内部人员的团队只能创造出和现有流程类似的流程。

外部人员可能完全不了解现有流程，但他们不受旧工作方式的思维定式所控制，只要他们够聪明，就能从新鲜的角度看待问题。内部人员必须和流程外人员进行搭档，实现平衡。

把参与设计小组设立为..性也是相当错误的。那样会让员工不断更改流程、平衡设计工作和其他任务，还要应对日常工作中不可避免的紧急情况，或者被一心两用的压力折磨得精疲力竭，鲜有成功。

要让你需要的组员离开现在的岗位和上司，把接下来的数个月时间投入流程设计的全职工作中。从长远的角度来看，这会让所有人受益。

这项工作需要智慧和判断力，需要分析型思维，需要在处理细节时能宏观地看问题的能力。参与者必须能给团队带来真正的才能，并愿意从不同的角度进行思考。

最棒的设计小组，应该有不同的教育背景，有不同的人生经历，在公司从事不同的工作，有不同的级别和头衔，职能专业也不同。

在级别和头衔方面需要注意的是，级别过高的人员可能会不经意地对整个团队形成压迫感，就像员工会议上老板一出现，全场就安静一样。多样的个体在同一个整体中工作，就可能发生不可避免的冲突。你可以利用冲突，将其转化为想象力和能量，最终思考出让人惊叹的好点子，找准目标。

这个步骤主要包括理解现有流程及分析其是否满足了客户需求诊断过程中最关键的步骤在于挖掘客户所需，分析为何现有流程不能满足客户需求。这是客户之声的本质体现。我们可以向你保证，你的客户永远没有你想象中那么开心。

记住，运行流程所付出的精力很大程度就是为了应对客户的怨言甚至危机。

你召集的设计团队肯定已经了解了一些公司的客户关系情况，但你无法确定这些信息是否准确和完整。那么，直接去获得最可靠的信息吧——让设计小组前去拜访客户，或者请客户来你的商店进行会谈，找到他们的需求点。

我们曾与一家公司合作过，他们以“一直在交货期内交付货品”为豪。但当设计小组问客户他们需要什么时，客户却说道：

“你们给出的交货期是2-21天，你们也确实如期交了货，但这变化范围太大，让我们很难预测和计划我们自己的产品。我们希望在下订单后就能获知一个固定的周期，比如两天后或3周后的那一天我们能收到货。无论周期长短，准确的时间都将有助于我们更好地制订自己的工作计划。”

许多公司都声称自己有良好的客户关系。但时间久了，我们就会想当然地做出假设，不根据任何信息，不再听取对方的意见，认为我们只出售产品给对方，不需要帮助他们发现问题、解决问题。

想要设计出高效的流程，你就不能自行决定客户的想法，也千万别认为把客户的意见记录下来就万事大吉了，那顶多只是记录。你真正要做的是理解他们的需求，这比记录要复杂得多，就像马克·吐温曾说过：“抱歉写了如此长信，因为我无暇把它缩短。”

提炼不是件容易的事，但当你理解了客户的意见后，你就能简洁连贯地表述出来，不再只是复述客户的话。

我们特意将这个步骤称为疯狂设计，因为现在设计小组可以释放出他们的创意力量和天赋，彻底冲破旧的牢笼（或者更确切地说，打破困住工作流程和组织框架的枷锁）。

这时，成员可以仔细思考设计的七大原则，充分讨论，提出多种理论上可行的方法。

流程设计的7个方面：

工作内容

工作的必要性

执行人

工作时间

工作地点

工作精准度

信息基础

可以考虑的问题非常多，比如，对这里进行改动会怎样影响最终的结果，应该由谁去执行，在哪儿执行，为什么，等等。

这时，团队成员不应该再考虑部门或职能的规范准则，那是旧的工作方法。现在需要关心的是谁是做某项工作最合适的人。

时刻牢记，为了服务我们的客户，我们将做出巨大的改变。即使客户是非常杰出的企业，设计小组仍应从自身的企业业务需求出发，确保有足够的资源和技术运行新的流程，让整个企业受益。

通常，疯狂设计步骤的最后会实施模拟运行。这类似于将小组成员及会受新流程影响的部门代表组合起来进行排演，运行每个步骤，找出明显的问题或不足。如果第一次模拟仅由小组成员参加，则第二、第三次模拟必须加入新流程实际运行者。模拟不仅是为了测试新流程的运行情况，还将测试辅助运行的因素，如..和指标。

小组成员会痛苦的发现第一个流程设计有明显的缺陷，且很可能是严重的问题。没关系，只要小组领导的工作做到位了，每个人都不会抗拒问题的发生，不会因此失去信心。相反的，成员会把问题转化为机遇，在彻底揭开流程的面纱前将其改善得更好。

设计小组很有可能选择跳过模拟步骤，尤其是在时间落后或超过预算的情况下。千万不能屈服于这样的诱惑，否则你将会面对尴尬的结果——既不利于客户，还破坏了公司向流程企业前进的道路。因此，在流程彻底公开前，你一定要尽可能地将其完善至最佳状态。

最后一个步骤是在现实环境中运行新流程，将设计转变为实际。它会真实地影响公司和客户。这个步骤将采用新流程试点运行的形式。

和与外界孤立的模拟运行不同，试点运行会使用真实的库存、真实的系统，整个环境都是真实的。

你可以用多种不同方式实行试点，比如只涉及一个客户，只涉及一种产品，或只在一个区域试行。限于小范围内进行的试点不会造成太大影响，在向整个世界公开流程之前还有修正缺陷的机会。

在试点之前，你必须确定即将承受新流程结果的客户已经清楚这个情况。为了简化过程，你可以邀请一个或多个客户代表观摩模拟过程，让他们了解未来可能出现的结果。

毫无疑问还会存在问题，但不会是大问题，最多类似于调整后视镜和坐椅位置的小事，不需要你更换汽车的轮胎。

试点阶段的最关键点在于新的指标开始引向新的目标。在开始阶段没有必要苛求实现目标，但如果指标引导的方向有误，就必须立即喊停。你必须回顾设计的过程以及流程员工的工作方法，找到问题的根本原因并进行修正。

如果方向无误，在开始阶段一切就会如预期的情况发展下去。一段时间以后，如果新流程的测试结果趋于稳定，已有实现目标的能力（或倾向于此），且流程可以循环进行，你就可以放松一些，降低监督频率和力度。但还是要做好准备迎接非正常状况的发生，如接到从未有过的大订单。

当流程能应对环境的改变，你可以让更多的客户参与新流程，扩大新流程实行区域，将新流程采纳为新的基本工作方法。

但别松懈！

必须牢记，在设计新流程时，你是以一条旧流程的输出为输入，并同时对另一条旧流程进行输入。

下一步就是旧流程的改造，但这必定会影响到最初设计和改造后新流程的衔接问题。所以你必须回到画图阶段，修改最初设计，使其能接受新的高效流程的输出结果，并为下一个高效流程提供输入内容。所以，你根本没有休息的机会！

在向更高效企业发展的漫长旅途中，流程设计只是跨出的第一步。你的设计会给流程中的员工带来极大的变化。他们需要采用全新的工作方法，适应新的评价标准。