华为前HR高管：做了这件事，我成了业务专家

起原：全球世人力资源智库（ID：ghrlib）

[本文来自：www.ii77.com]

作者：GHR编纂部

HR若何提拔本身在公司的价格或地位？对于这个问题，分歧企业的人力资源有分歧的特色、分歧的偏重点，而华为把这个重心放到了“以客户为中心”上。

作为一个本能部门，人力资源部一向在做公司内部的事情，它办事的客户应该是谁？

华为给出了一个令人费解的谜底：

人力资源的客户不是员工、也不是老板，而是公司的贸易客户。

若是站在“为公司缔造价格”的角度来看，人力资源把外部客户作为本身的客户，的确更能施展自身的价格，但这要若何去做呢？

为此，我们采访了华为公司前人力资源高管冉涛，对这个问题进行了深入商量。

冉涛师长是买卖部门身世，带着买卖经营的脑筋转到人力资源，做到华为全球雇用团队的负责人，也是以，他对HR若何施展自身价格有着更为深刻的懂得。他著有《华为灰度治理法》一书，在老板脑筋下讲述人力资源治理的聪明。

以下是GHR编纂部Domi和华为前雇用总负责人冉涛的交流内容。

好多人对HR的定位都错了！

1、人力资源部门的客户究竟是谁？为什么会是外部的客户呢？

这个概念是2009年6月份提出的。

其时华为换了一任人力资源总裁，是发卖系统的高管转过来的，他问人力资源部的专家和向导们：人力资源的客户究竟是谁？

其时人人就商议，说人力资源部就是办事好公司的员工，在公司内部环节中，办事好本身的“粗俗”就好了。

这位人力资源总裁就说：纰谬，人力资源最终的客户 ，必然是公司的贸易客户。

若是人力资源的客户是员工，那我们的工作不就是让员工写意吗？

2、HR让员工写意有什么错误适的吗？

让员工写意有个大问题——人道是短视的。

趋利避害是所有动物的本能，追逐面前唾手可得的好处是人道的个性。

你想让员工在严厉和爱中成长，照样让他们舒舒服服、稀里糊涂，10年今后再也找不到工作？

好多员工喜欢拿分歧公司的..做对比，有的公司开车有补助、班车全免费、一年有N个带薪休假……

2008年任正非曾说：“加拿大、北欧这些..国度都碰到税收过高、..过好、精良人才大量流失的逆境。”

华为果断不搞高..，我们反过来匡助员工树立一个方针让他成长，不要让人人躺着挣钱。

躺着舒服久了，你就站不起来了。

所以在华为，吃饭要本身掏钱，班车也要本身掏钱，假期就那么一点，若是你要成为奋斗者，还要抛却带薪年假。

华为以奋斗者为本，不取悦员工，若是你做的精良，让你获得跨越同龄人的价格回报。

人们为什么要工作？说究竟就是升官发家，我们看谁给的钱多、哪里成长更好。

一个公司，带着员工吃力一点累一点没事，但若是不克带着员工走向成功和挣到钱，这个公司就是耍混混了。

要想有这么大的成长，必然是公司的最终客户成功了、公司成功了，员工才能获得最大的成长和收益，而不是让员工平时处于写意状况。

人力资源部门的成功，必然是公司买卖首先成功；

人力资源部门要成长，必然是公司买卖在成长。

所以，人力资源最终的客户就是公司外部的客户。

若是HR的客户是员工，

岂不是真做成了“利润中心”？

3、人力资源部门能做成利润中心吗？华为也有一个“责任经营制”，是雷同利润中心吗？

华为的责任经营制是几多年前的老黄历了，那是区域部、代表处要做经营单元，都是发卖线，不是发卖线的叫经营现金流。

华为没有利润中心这个说法，人力资源永远是个计谋中心，解决公司生死生死的问题，解决公司大成长的问题。

这么主要的一个定位，一定是个花钱的部门，怎么或者..？

做利润中心的说法，很轻易让HR追逐部门好处，让公司掉坑里。

4、华为大学要高管自掏腰包、停发工资来进修，它请人来授课也会给钱，做法上不是自尊盈亏的吗？

这个政策是2009年起头推出的，但不是为了华为大学盈利的，华为大学的员工拿的工资、奖金、股票、分红与其他部门的员工一般，都是公司发的。

这个事情是逼着进修者要为本身的功效买单，是让他们卖力进修的一个办法，而不是靠收那1万块钱来发家的。

因为以前给你放置免费的..，你欠好勤学，我如今让你掏钱去学，你就心疼了，感受欠好勤学就亏了，人道是如许的。

所以这是一个治理手段，而不是..的机制。靠这能赚几个钱

 要做到以最终客户为中心，

HR要跨越2大鸿沟

5、HR部门要怎么做，才算是以客户为中心呢？

人力资源根基上能把招人、..、绩效、发工资、劳动关系这些做得对照顺畅，然则要以客户为中心，这里面有两个惊险的“鸿沟”，需要HR跳曩昔。

1）HR可否从公司的视角，也就是从老板的视角和客户的视角，竖立计谋和人力资源的保持？

为什么好多HR的高度不敷？

因为HR没有这个机会，没去见过客户，每次被内部的买卖高管PK的乌烟瘴气，也没有底气辩驳。

HR本身所谓的人力资源专业，其实你也不知道本身做的有没有价格、有多大的价格，所以也不敢对峙去做好多事情。

如许，人力资源越做越像小脚女人一般，买卖说啥你跑腿就行了。

这种视野的调整，其实难度很大。

前面提到华为2009年那位人力资源总裁，为什么他能提出“人力资源的客户是公司的客户”？因为他之前就是做买卖的，他见过客户，他正本就有公司计谋上的视角。

所以，占位高度不敷，是人力资源工作者难以跨越的第一个鸿沟。

2）第二个鸿沟是对人道的考量。

这也是一个很大的挑战。

为什么好多公司的人力资源做的不尽人意？

首先，好多公司的HR拿的工资很低。

有句话如许说，“没有专业，就去干人事”。

HR在公司的人才架构中正本是很末位的，是以HR的心里深处有一种懦弱，你不是发卖、不是手艺，就强硬不起来，屁股决意脑袋，HR自己就有了心理上的弱势。

其次，有人说，人力资源是员工和老板之间的中立者。其实不是的，HR也是员工，置身个中很难跳到老板视角去。

HR不是裁判员，也是一个活动员。

所以HR在定任何轨制的时候，也会看看本身的好处，就轻易和公司形成辩说。

此外，HR是需要人生历练的。

任何一位创业者，稀奇是自力更生的，都在创业进程傍边履历过人道的荣华与冷淡，看的多了，对人道有非常深刻的懂得。

就算你在学校里学了一个专业，把握了一些对象，到公司里去工作，你对人认识吗？对人道认识吗？

所以在好多事情中，HR无法懂得老板的设法，只能是个被动的执行者。

第一高度不敷，第二深度不敷。这也是HR与老板之间的两个鸿沟。

若是只进展经由一些对象和手段去改变，是改变不了的。

HR真的要改变，首先照样要从本身的脑筋上改变，要学的器材好多。

HR若何跨越这两大鸿沟？

6、当初华为 HRD提出这个话题之后，人力资源的机制上有没有做出什么调整，好比审核导向？

这不需要调整，它取决于买卖单元一把手的导向。

就像火车的轨道，向导是扳道岔的，这列车往哪开，就看你扳到哪个偏向，不消去改变任何人。

HR要真正的以客户为中心，并不是本身想怎么做就怎么做的，而是融入在公司的大流程框架里面。

华为在全球有约7000位人力资源工作者，分为3层。

华为最高层的公司级HR，叫CHR，是决意人力资源计谋偏向的，是出政策的处所。

政策层面要研究什么呢？

好比雇用，我招1万人照样招2万人更合理？用什么对象去权衡测算？雇用的质量怎么包管？

好比怎么分薪酬包，挣回来的钱怎么合理的在各个买卖单元之间分派？解决的是分派的公式问题，但没权力决意分1个亿照样分8个亿，能给的只是一套划定。

政策层研究的是主要的、全局性的问题。

第二层面的HR是华为的BG（买卖群）层面，这一层面是把公司的政策和本身的买卖落实。

好比公司管控产物研发的总量和大构造，那么我们需要的研发人才是什么样的？HR要在公司的尺度上细化，所以叫客户化的定制阶段，或许叫政策的再定制。

第三层HR就是执行的，公司要求怎么做你做就行了。

我在这三层都工作过， 所以我很清楚，第三层要有周全的执行能力和问题解决能力，中央要学会保持政策和具体化执行，最高层要有政策向导能力。

好多HR的困扰是什么呢？

这三个层级的脚色都想有，但实际上基本没有，或者只是底层大执行者。

这些人总想拿一个确定的模版照搬一下，然则不知道制订政策背后的逻辑和要解决的问题。

没有一家公司能靠照搬成功的。

你得先“跳起来”，脑筋上的对齐是最难的。

7、通俗的HR要若何做，能不克举一个小例子？

好比华为在校园雇用里面引入集面子试，这件事情从执行层面来看，就是在面试流程中加了一个环节。

但你有没有从设计角度来看，加这个环节的原因是什么？

华为每年招几千学生，高层的诉求是，我要招将来的领武士才，10年今后得有一批领武士才，可以做百亿美金级买卖的负责人。

如许的人从哪来？从雇用起头，集面子试就是在考查领武士才的5项本质。

我之前是集面子试的第二版第三版的斥地组组长，要斥地一套本质模型，器量我的领武士才是什么样的，然后要斥地一套面试方式，对领武士才进行评价。

再好比，我们引入了一套考评方式，我应该知道，别工资什么要用这个方式？别人是怎么设计这个器材的？我们公司的情形是什么？而不是拷贝一个模版直接套用。

只盯着对象方式，是没有职业前途的。

必然要往上看，要跨越模板，懂得模版背后的“为什么”。要跟老板对齐、跟计谋对齐，要抓住人道。

若是这一点跨越不了，终其平生也就是小我力资源专员。

还纷歧定能胜任，或者就是个熟手。

平日HR写JD（地位描述）是在网上抄一个，或者一个字都不改，都喜欢copy、借用模板；

我在华为时团队里有一位人才获取司理，他要写一个JD，必然要去访谈用人部门：你为什么要招这个地位？要知足公司什么需求？你看中什么特质？……

问了一堆，然后本身写出一份JD，非常正确。

这就是HR的差距。

其实好多复杂的问题，若是认知的高度到位了，已经成功一半了。

HR懂得买卖、与老板沟通的有效体式

8、您感觉华为的人力资源，还有什么值得借鉴的吗？

我感觉能借鉴的器材太多了。

1）好比 HR要学买卖，怎么学呢？怎么懂得买卖呢？

HRBP最好的法子就是去面试，真正介入公司的人才引入。

若是能老忠实实做一年雇用，卖力去做面试的筛选和面试的过程，你必然会成为半个买卖专家。

我2006年进华为起头做人力资源，我对所有买卖的懂得就是靠面试，与高端候选人交流得来的。

交流到必然水平，你就成为公司买卖范畴的专家了，因为没有人比你见的更多、聊的更多。

但好多HR巴不得不管这件事，想着让买卖部门本身去面试就好了，你就失去了很好的进修机会。

雇用面试这件事情，不是根蒂性工作，而是计谋性义务。

适才说余承东还要去做校招宣讲，就是这个事理。

还有一个法子是做..。

你能不克去授课？能不克本身斥地一门课程去讲？

若是每次都是统计报名、打个写意度，本身上不了讲台，那这个HR就永远不堪任。

2）HR怎么与老板竖立沟通

老板凭什么听你的呢？这个世界上没有人会自动听你的。

老板说我要招个精良的人，你敷陈我怎么招，你去给老板讲面试方式，这叫对牛抚琴，他当然不听你的。

老板判断利害，不就是以公司经营究竟为利害和客户贸易成功为尺度吗？

你说我们经由这些起劲能帮最终的客户成功，那老板能不感乐趣吗？能不听你讲的吗？

问题是，你做的这个器材究竟是为了客户成功，照样因为你本身会做这个？这差距就大了。

是以，在进修器材中不要老去琢磨对象，要从以究竟为导向形成解决方案，要系统地帮客户解决问题。

好比老板经常问HR，公司没人可用，怎么办？

招人是一个法子，然则：

招什么样的人？有什么尺度？

几多钱去招？招来放到哪个位置上才施展价格？

做出价格来你给他几多钱？

招人解决当下的问题，三五年今后的人在哪里？这就是久远成长的人的问题，晋升、激励、能力持续提拔的问题，综合起来才能解决。

这是一个复杂的整体，就需要HRBP、COE、SSC这些。

我是华为第一批 HRBP，第一批COE，雇用第一批SSC人员的面试方式是我设计的，亲自做的面试指导。

但老板不是看你的脚色，首先你得有解决这个问题的综合能力。

不克简洁地拿一套模板，想着到公司一复制就能成功，干几天就干不下去了。

凭据客户需求去定位问题，去构建解决方案，打造组织能力，或者要用3年、5年、10年把这个问题解决好。这才是精良的HR。

解决问题才有价格，老板才会甘愿跟你沟通，有“为”才有“位”。

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