推行绩效管理，HR不要只是做绩效体系的构建者

几乎每本教科书都会告诉我们绩效是人力资源的核心。

在绩效管理中，人力资源者的定位是绩效专家，是绩效体系的构建者，而CEO是绩效管理的第一责任人，各部门的负责人是绩效管理中的主角。

这些说法对吗？

理论上是对的，如果不是这样定位，绩效管理很难做好，但这样定位，HR的可替代性很强，或许请个咨询公司或上个..班就把HR的作用给代替了。

实际上，你拿着教科书式的说法去告诉你的Boss，告诉业务部门，你们才是主角，他们会认可吗？如果他们都是主角，那你的价值在哪里？

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首先要从老板招这个岗位的目的谈起。

老板为什么希望推行绩效管理呢？

▶ 有的是因为出去学习了BSC/KPI/OKR，了解绩效管理各种的好，希望通过推行绩效管理实现目标；

▶ 有些是看到部分员工不努力，或有些员工经常犯错，希望通过绩效的杠杆奖勤罚懒，减少差错，运用胡萝卜加大棒的政策；

▶ 有些是希望利用绩效作为给员工调薪、晋升甚至辞退提供依据。

出发点各有不同，但实际上推行绩效的核心目的只有一个，说大了是为了实现战略目标，说小了是改善绩效，提升效益。

老板对于这个职位的要求是希望通过推行绩效管理从而实现经营目标，应该不仅仅是需要一个绩效体系的构建者。因为仅仅构建体系和绩效的改善没有必然的联系，老板要的是结果，是绩效的改善，希望能看到经营成果和更好的财务数据。

因此，作为HR，必须了解老板招聘这个职位的初衷，站在老板的角度考虑问题。

如果老板要的是结果，那我们就需要了解绩效的目标是什么，目前的现状是什么，了解造成差距的原因是什么，是哪些因素造成的。这时候你的角色不仅是绩效体系的构建者，而且是一个真正意义上的BP，需要从业务的角度看问题并帮助改善。

在推行绩效管理中要避免两种倾向——

一是把自己仅仅当成绩效专家，搞体系，搞制度，不能只听书上说的绩效的主要责任人是老板是各部门负责人，这样会脱离业务，也和老板招聘该岗位初衷不符；

二要避免角色过当，陷入到具体的业务中去，引起部门的反感，你是业务伙伴，不是业务主导者，不能干涉具体的业务，但可以适当的提醒、发问，做一个好的引导者和支持者。 

弄清楚HR在绩效管理中的角色，下面结合个人的经验谈几个关键点：

引导积极的绩效文化是顺利推进绩效项目的前提