西贝的一场“大游戏”。 [原文来自：www.ii77.com]
“西贝的办事员为什么总爱笑？”这个题目从9 月起头频仍上岸各大图书榜单，「西贝」这个餐饮品牌以图书列传的形式显现在公共视野里。《西贝的办事员为什么总爱笑》成为继《海底捞你学不会》之后又一本中国餐饮业令人惊喜的佳作，连书评都多次显现在热搜排行榜中。用华与华创始人华杉的话说，这本书是在用“史记”的写法写西贝，是给西贝员工的“传记”。书中一个一个鲜活的人物故事，组成了今天我们看到的“西贝”。入行门槛低、但镌汰率极高，难以尺度化、也少少显现超大型公司，中国餐饮业市场的市场集中度极低。然而西贝用 31 年交出了如许一组数据：全国直营店近400 家、年营收近70 亿、员工近 3 万人；同时，2018 年花了 4000 万咨询费，支出员工进修费用1 个亿，岁尾给总部干部发了 8000 万奖金，能挣钱、甘愿分钱给员工、也敢花高代价做投入。从最早巴彦淖尔临河的小饭店，到现在快速扩张，在西贝创始人贾国龙看来，西贝的产物是人，西贝蓝图是成就更多西贝人的妄想。现在好多新经济公司履历盈余期的蒙眼疾走之后，起头在穷冬里内观武功、修炼团队、优化组织效能。曩昔买卖规模增进时期被袒护的组织问题慢慢展现：招人难、留人更难、人才举止率居高不下，纯真物质激励不奏效、员工成就感低、治理成本高，跨部门协调难、组织效能低······该补的课一般没落下。西贝的经验来自餐饮行业，但毫无疑问，治理的素质都是环绕人睁开的，若何激励人、培育人、成长人，这是所有治理者面临的最终问题。带着这些问题，我们和西贝创始人贾国龙一路聊了聊他和他的“西贝”。
贾国龙说，我是拿每一个员工当产物思虑的，每小我来西贝之前什么样，来到西贝之后酿成什么样，西贝就是要把每个原本通俗的产物塑造成精品。36氪：“西贝的办事员为什么总爱笑？”书名是你们一路想的吗？贾国龙：书名是林男（作者贾林男）和出书方读客文化一路碰撞出来的，（作者贾林男：书名是读客创始人华楠的创意），今朝看来这个书名反响还不错，哈哈。36氪：书中提到好多组织治理和人才激励的方式，这方面是您最满意的成就吗？贾国龙：西贝的产物是人，成就人，对峙这么做的正反馈非常显着。这是能算过来账的。36氪：从什么时候起头有意存眷组织立异和人才激励的？贾国龙：我其实从小就很喜欢交同伙，很喜欢和人人一路干事。最早开饭店的时候，厨师行业工资是45元，我能够给到60 元。过程中络续地有奖金，岁尾也有奖金，奖金多了多发，少了少发，然则必然要发。如今每年岁尾发完奖金，把利分出去，我心里就扎实了，来年必然干不差。从发奖金的时候干部们的反馈能看出来，这小我来岁还能干的更好。36氪：客岁岁尾西贝给总部干部发了8000 万奖金？为什么能够一向对峙如许的治理和激励？贾国龙：也不只是我们，我认为好多老板都是如许，只是我们说出来了，其他人没有说。加上公司规模大了今后发得多了，影响力也就大了。怎么发奖金我们也是一向在试探的，评价人是最难的，尤其人多的时候。客岁我们把发年关奖的方式改成让总部干部本身申报，你感觉本身做了几多进献、应该领几多，我们有一个奖金评价..来做最后决意，客岁在西贝戈壁基地整整发了十一天，给总部干部们发出去8000 万奖金。
贾国龙（左）与本书作者贾林男在内蒙古大草原西贝拓展基地咨询是企业家的生活体式，进修是每位员工的生活体式。分钱是一种直接的激励，匡助员工成长、陪同员工冲破自我拿到业绩、成就每一位员工，这是西贝的另一种激励体式。36氪：2017年西贝的咨询费也花了大数4000 万元？贾国龙：企业家要相信本身的局限性，有些器材搞不定的就要花钱去买，我们花钱买原料，买羊肉，其实常识、创意也一般，也需要花钱买。企业家就是组合各类资源、组合原料、组合人、组合创意，再把它发卖出去，把钱收回来，然后络续轮回。就是要花钱和分歧的咨询公司过招，找到充沛量级的人来跟本身打骂，就像下棋要找高手陪练一般，在互相陪练中，双方的水平都越来越高。36氪：统一年员工进修费用达到了1个亿，跨越昔时营收的2% ？贾国龙：对，其实二三十年前还在临河开小饭店的时候，西贝天天的必修课就是晨会带着几位办事员一路学治理。其时的参考书是治理学的“五角丛书”，薄薄的小书，每本5 毛钱。后来企业大了，员工多了，用于采购..课程的费用也多好多了。我每年给高管们选课，我学得感觉好的，一拨一拨送干部们去进修，一堂课一群人去学。后来有人说，西贝在..界的名声比在餐饮界还大。贾国龙：也不是。西贝累计支付万万元以上膏火的进修机构有4 家：..江又毅的圆桌课程、刘一秒的思八达..、林晊丞的支生健康课程，还有现在美国锻练理查德领衔的产通世界向导力..。进修就跟吃饭要吃杂食一般，酸甜吃力辣都是营养，要害是为我所用。并且集体进修必然是比老板一小我进修更主要，集体进修就是西贝的组织能力构建，是我们应对将来竞争的过程。贾国龙：西贝不上市，就能够玩一个“高投入、高费用鞭策的高收入、发生合理利润”的大游戏。好多上市公司是反着来的，费用利润化，比如上市公司请客吃饭花1万块钱，假如10倍市盈率，财务报表上10万市值就被“吃”掉了，于是平日省着不吃。西贝不上市，偏偏要利润费用化，平时西贝人就要过有滋有味的生活。这和西贝使命是相关的，西贝使命是“缔造喜悦人生”，我们要随时随地给顾客供应一顿好饭，供应美妙的生活品质，首先我们本身要过美妙生活，若是西贝人本身过的不是美妙生活，我不相信能给别人供应美妙生活。所以西贝追求高收入，但只取合理利润，“高投入和高费用”就是“利润费用化”，若是公司酿成一台纯粹的挣钱机械，会很无趣、且弗成持续。
治理的体感是在做买卖的过程中摸出来的，坑是避不开的。36氪：开快餐店是西贝“开遍每一条街”的策略，10万+快餐店的规划如今是什么进度？贾国龙：做了四年，走了四年弯路，比来才有一点感受。我们这些年快速试错，成长了好多，本年岁尾又会有新冲破。走过弯路和不走弯路的，体感完全纷歧样。能不克不走弯路？几乎弗成能，不走弯路有没有或者成，也有或者，但那是撞上的，不是自动成的。快餐看起来很简洁，然则做好非常难，好多做快餐的感觉做正餐非常难，然则其实快餐比正餐难多了。“复杂”的事情其实不难，“简洁”的事情反而很难。36氪：西贝五代店的折腾，背后是源源络续的立异动力，西贝内部的立异机制是什么样的？贾国龙：企业家的使命就是要立异，当你立异的时候就是企业家（能称的上家），不立异的时候就称不上企业家。按照熊彼得的理论来说，立异就是分歧要素的从新组合。实际来说，若是立异有方式的话，这个方式就是一直地试，当然试的过程是有方式的。对于西贝来说，我们试得很快，发现不成立时喊停，不消挂念体面里子。36氪：好多人好奇西贝从几小我到一千人、再到几万人，人员快速扩张的过程中有没有碰到过组织上的危机？贾国龙：没有组织的危机，只有买卖的危机。好多时候做买卖就像走进没有路的丛林、深山，生存的欲望使令人一直地去试、去找出路。弯路也是路，坑是避不开的，主要的是在试错的过程中摸到立异的体感。
在“西贝蓝图”里，西贝的愿景是“全球每一个城市、每一条街，都开有西贝，一顿好饭、随时随地，因为西贝，人生喜悦”。最后的八个字还和华为创始人任正非有一段缘分，任正非2018 年在一次访谈中自述：“2006年我在西贝莜面村吃饭，有好多内蒙古的农民姑娘在唱歌，我请他们来唱歌，一首歌 3 美元，我看他们那么兴奋、乐观、热爱生活，贫困的农民都想活下去，为什么我不想活下去？那一天，我留了好多眼泪，此后再也没有想过自杀。”刚巧，现在西贝的使命恰是“缔造喜悦人生”。
回到《西贝的办事员为什么总爱笑》这本书，书的上中下篇离别用数十个真实发生在西贝的故事，讲述了西贝若何做组织扶植，基于“西贝的产物是人”这个起点，组织若何培育人、激励人、约束人、成就人。固然西贝分享的是餐饮业、办事业的经验，但个中折射的治理学常识同样适用于各行各业，这不是写给餐饮从业者的指南书，而是写给每一位进展成就本身、成就他人、成就事业的人的指南书。雕爷有个谈论，“贾国龙做菜绝对不是最厉害的，然则做组织治理和人才激励，真的是奇才。”《西贝的办事员为什么总爱笑》是作者贾林男深入西贝四年的心血之作，是和西贝员工一路工作、一路开会、一路生活四年、来自最一线的视察思虑。更主要的是这本书没有居高临下的说教和传道，保留了原汁原味的“西贝人”的故事。所谓“真实自有万钧之力”，相信你也会从这些故事中收获工作生活的聪明。
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