程浩：To B肉多，坑也多

2020-09-18 02:24:53

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[好文分享：www.ii77.com]

人人好，我是浩哥。比来几年To C创业盈余消散，好多人起头存眷To B，稀奇好多从业者是从互联网的C端买卖转去做To B。在这里我总结出，做To B买卖最易犯的9类致命错误，进展能让人人在创业的路上少走弯路。

To B产物卖出只是起头

售后办事≠客户成功

第一类想强调的错误是，To B获客不易，企业决不克以做To C买卖那样简洁的售后办事形态，来处理To B买卖。

To C买卖是把器材卖出去了，消费者收到货。或许把APP上传到应用市场，用户下载安装后使用，就完成了价格交付。

但对To B来讲则否则，卖出去产物仅仅是一系列工作的起头。要实现产物价格，还有漫长的过程。首先你得把实施交付做好。有时候因为客户的认知有限或许IT水平有限，你还到手把手的教会对方怎么用。对于SaaS类产物，若是产物没有使用，来岁就必然不会有续费和留存。人人知道B端获客周期长，获客成本高。可否维护好客户关系，让客户鄙人一年持续订阅产物，是企业成长成败的要害。

所认为了可以让客户续费，除了专业的交付办事，根基有必然规模的To B公司，还会有一个部门叫客户成功。这个部门就是要针对客户留存，睁开维护工作。

好比产物售出后，作为客户成功部门，我必然会视察用户究竟有没有使用产物，记录天天、每周、每月用了几多次。若是我发现客户平时天天登录5次，比来3天仅登录了1次。那客户成功部门马上就会去认识客户发生了什么：

是不是碰到了一些挑战？

我们的产物是不是易用性做的不敷？

照样你们公司买卖有了一些新转变？

客户成功部门必需要第一时间杀曩昔，要make sure客户把产物用起来。不管是供应咨询、办事，照样需要供应..，必需要确保客户持续使用产物。

所以与To C完全分歧，客户成功毫不是售后办事这么简洁的事儿。对于To C端，售后办事就是退换货，若是用户卸载了你的APP，忠实说你也没有太好的解救法子。只要消费者不到淘宝投诉、不到应用市场给产物差评，这个就OK了。

但对于To B产物尤其是SaaS类产物，都非常依靠于recurring revenue，就是客户留存带来的持续性收入，例如客户按年或季度付费。所以To B对于留存的正视水平，远比To C要高好多，要做的工作也重好多。

打一个类比来说，对于SaaS类产物收入的主要性，相当于一个APP的DAU的主要性，也等同于一个电商的GMV主要性。你的客户续费率高，收入留存好，解说你的产物做得好，产物有粘性，产物的迁徙成本高，竞争敌手打不进来。

一句话，可否留住客户是权衡SaaS类公司可否持续做大的要害指标。

难获真实需求，主观臆想易犯初级错误

第二类想强调的错误是，以To C心态做To B，往往会主观臆想用户的需求，这个错误更恐怖。因为To C创业者，大多数情形下本身就是焦点用户。所以在界说用户需求中，不会犯稀奇初级的错误，例如我昔时做迅雷，我本身就是焦点下载用户。但对于To B来讲，大多数情形下创业者本身不是焦点用户，你知足的是别人的需求，所以你对需求的把握自然就要远好多。

并且在To B买卖流程里面，有些感受反常的处所，其实还有他自身的合理性。因为To B买卖的痛点经常是在工作场合的一个特定场景下发生的。这时候也很难经由传统的调研、视察的方式去获取。所以做To B买卖，必然要在需求索求和客户访谈中多花几倍的精神，具体认识对方究竟要什么，以及什么是最刚需的。不然你做出来的产物或者只是“你感觉”对方需要的。除此之外，To B还复杂在，To B客户的决议者和使用者还经常不是一类人。

决议人与使用人分歧，难以两头市欢

To C往往购置者和使用者是统一人，做To B必然要区分客户的决议者和使用者。

因为大多数企业软件，他的决议人跟使用人往往不是统一拨人。决议人平日是这项买卖的负责人或许公司老板，使用人平日是他的部下。当然决议人也不是完全不消，可他用软件的频率一定会对照低。例如一周看个报表，一个月看看进展。

所以若是你只搞定了部门负责人或老板是不成的。固然老板是决议买单的人，但若是老板发现我下面的人基本用不起来，他今后毫不会续费。

是以这两拨人都要搞定，既要让老板买单一定你产物的价格，又要让下面的人真正使用起来，让产物在客户的企业里缔造价格。这就凸显了前面说起的客户成功部门的主要性。

还需要注重，决议人和使用人有时候好处是辩说的。举个最简洁的例子，好比说钉钉。钉钉跟微信最首要的一个功能区别，就是聊天中的【已读】。在钉钉上，老板在群里发的信息，他是知道谁看谁没看的。若是你是老板，你一定需要这个功能；但若是去问员工，员工一定不想要这种被看管的感受。

还记得钉钉触怒小学生被怒刷差评吗，也是典型决议人和使用人的辩说。所以对于To B端的产物司理，在产物设计时究竟该倾向哪头，这是个对照有意思的衡量。

缺乏耐烦，To B创业注定周期长

做To C产物，有爆发性增进的机会。举个最简洁例子：滴滴打车仅用3年就冲上了100亿美元市值。在人人赞叹之余，这个记录随后又被拼多多打破了。拼多多是3年就干到了300亿美元，并且如今不足5年时间，市值已超1000亿美元。

这种速度，只有在To C范畴才能发生，在To B里面是弗成能的（当然有特别，后背讲）。To B都是线性增进的。假若我本年做到了3000万收入，来岁做5000万，后年做8000万，每年增进百分之几十，就已经是很不错的To B企业了。

原因也很简洁：首先，如上已说起，企业的真实需求的获取，To B就要长一些，那天然研发速度也就跟着慢下来；到了采购阶段，To B用户决议流程也会偏长，导致你的获客周期就会对照长；平日客单价越高的产物，客户决议周期越长；到了交付产物的时候，To B还有一个实施周期的问题。

所以To B的创业节奏相对于To C必然会慢好多，很少听到哪个To B公司3年就独角兽的，是以做To C的人转行去做To B，心态万万不克崩，不克急于求成。

当然获客周期和实施周期，对于To B来讲还算是小问题，更大的问题是定制化。

项目制深坑

用尺度化产物知足碎片化需求

碰着大的项目，很麻烦的一点是，对方会有好多定制化的需求。你只想供应尺度化产物，人家大客户不买单。若是服从做定制呢，面临的风险是，团队或者就全搭进去了。往往会从一个产物公司，变为项目制公司。对企业来说，固然定制化办事也能挣钱，但很难实现规模化。

所以浩哥认为企业办事的焦点壁垒是：要用尺度化产物知足碎片化需求。

当然C端也有这个问题，微信的张小龙说过一句挺有意思的话：全中国有1亿人在敷陈我怎么做微信。其实他说的就是这个事理：每小我都有这种碎片化需求。但比拟之下，C端的碎片化需乞降尺度化之间的辩说，并没有B端这么显着。

在B端，每个客户企业的买卖流程，面临的经营情况和要解决的实际问题都是分歧的。企业办事的竞争力焦点，就是若何尽量用标品、尽量用产物化的体式，来解决用户分歧的问题。产物化做的好，你实施或者就2礼拜；产物化做的欠好，或者是2个月；若是产物化做的很烂，这事你得做半年。

这个对团队的消费可是天地之别，所以说产物化、尺度化非常主要。在这里我引用石友神策数据桑文锋的一个概念：解决客户的问题，能用产物解决，就不要用办事解决，能用办事解决就不消咨询解决。咨询工作尽量办事化，办事工作尽量产物化。因为一旦你的模式越来越依靠于高阶的人力，企业必然很难规模化。

人人听懂了吧，在办事客户的过程中，不要图省事直接把客户的需求当成一个“项目”做，而要把需求抽象为一个产物功能：想想用户提的这个需求是不是一个通用需求，或许哪类客户或者有同样的需求，甚至将来这个需求能不克自力包装成一个可收费的模块。你如许去做，性价比一会儿就变高了，不然的话每个项目你都零丁定制，你的公司慢慢就做成了项目制公司。

针对这点，浩哥想强调，所谓尺度化不光仅要施展在产物上，还要施展在发卖上：一名真正好的发卖，不光仅要能把产物卖出去，让客户买一个很大的单。而是还要可以说服客户，在前期抛却或许推迟一些个性化需求。好比你会跟客户讲，您这个需求我感觉很有事理，然则研发有周期，产物上线或者半年之后了。咱们能不克先上线解决您最紧迫的问题？至于您刚提的这个需求，将来我们在2.0版本里给您做个免费升级。

如许才是好发卖。而不是说客户什么需求，都尽量去知足。客户是愉快了，那产物司理和研发可就郁闷了。并且接了几个如许的项目，你的团队资源就全被消费投入进去了。人人都在项目里，谁还有精神打磨尺度化产物？如许的企业就会被发卖牵着鼻子走，成为了项目制的公司，很难做强做大。

所以想做尺度化产物，这不光仅是产物司理、研发的义务，同时也是发卖的义务。

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重产物，轻发卖

谈及发卖，这里要稀奇说一下，To C的人做To B买卖，经常犯的一个错误就是：重产物、轻发卖。为什么这么讲？我曩昔讲过，To C创业公司的老板，都是首席产物司理；To B创业公司老板，都是首席发卖。

以前做惯了首席产物司理，再去做To B办事，天然会重产物、轻发卖——但这绝对是一个很大的风险。因为对To B买卖来讲，最早的pilot customer都是CEO本身卖出去的。你若是只正视产物不正视发卖，前期启动都很难。

还有一个影响在于，若是过于产物导向，你公司就难竖立起来为客户办事的文化。人人知道阿里的文化，客户第一是排在首位的。其他互联网公司，很少有说客户第一的，为什么阿里这么说？因为阿里最起头就是一个To B公司。2007年11月，阿里最早于香港上市时，上市的主体就是B2B买卖。所以阿里深知客户第一对To B买卖的主要性。

若是产物和手艺做老迈，发卖文化往往不敷狼性。举一个简洁的问题，当客户的一个需求，你认为纰谬时，是客户需求优先，照样你本身产物优先？因为不是发卖配景身世，往往就不会以客户需乞降客户办事为第一导向。这其实这晦气于To B公司的成长。

我们了望资源，认为心目中的精良的 To B团队，必然是发卖和产物能力互补的团队。甚至进展一把手就是超等Sales。这个事理不难懂得：拿美国来说，企业软件的老迈都是发卖身世。从开办甲骨文公司的Larry Ellison，到Salesforce的老迈Marc Benioff，到Siebel 的创始人Thomas Siebel。

所以我们尺度的To B创业公司CEO的画像就是8个字——行业老炮+超等发卖。

To B是价格敏感，To C是价钱敏感

对于做惯To C买卖的人，搞To B上来就喜欢免费。免费行不成？不是完全不成，然则在大多数情形下，To B免费纷歧定是功德。

我们之前也做To B端的采购，我跟人人剖析一下心理。首先作为客户，我买你的软件，你敷陈我免费。我第一个就会想，有没有陷阱，好比你把我的数据泄露出去..，我会有这方面的担心。此外更首要的隐忧是，你给我免费，那你公司靠什么生存呢？

采购方最担心的就是他的办事供应方哪天挂了，我十分困难实施完了，用上了你们的产物。究竟没两个月，你们公司经营不善倒了。这对我袭击太大了，我跟我老板没法交卸。就像所有的硬件公司都邑压榨他的供给链，但绝对不会进展供给链死掉的事理一般。

所以对于To B买卖，我宁肯付费给你钱，然则要求你必需给我供应最好的办事，所以To B是价格敏感，To C是价钱敏感。

什么叫价格敏感？假设我们公司采购HRM软件，我会跟人力总监说，你帮我找几套适合我们公司的产物。或者有A、B、C三套备选，然后经由试用对比后，我们会总结，每个产物有哪些功能，哪些功能对我们最有效，然后打分。凭据评分，或者选出来了A。

人人听领略了？我们到这个时候，并没有考虑价钱的问题。我只考虑价格，哪个产物对我公司最有价格。我绝对不会因为B、C年费比A少几万，就改为B或C，当然我也会让HR同事起劲去把A谈到B、C的价钱。

所以企业采购从来不是谁廉价我采购谁的，必然是谁对我最大价格采购谁，价钱会放在第二位。这跟To C很纷歧样。To C对价钱有相当大的敏感度。好比苹果的产物质量再好，但因为贵，必然会损失必然的客户。

总结一下就是：To B对价格的敏感，远远高于对价钱的敏感。

To B毫不能轻忽组织能力的扶植

To C人转型做To B还易掉的一个坑，是轻忽团队扶植和组织能力的打造。平日来讲：To B对组织能力的要求比To C更高。在这里援引腾讯咨询李晓红的一个概念：To C的用户需求相对尺度化，3-5小我的小团队若是能切准用户需求，就有机会做出爆款。所以To C买卖的价格链对照短，经由产物就能完成用户价格的交付，是以团队就能够对照轻，对组织能力的要求相对而言没有那么高。

To B买卖的价格链就长好多，首先做好产物自己就不轻易，因为客户个性化需求多。其次光做好产物还不成，还需要发卖、办事、客户成功等多部门的协同合营，这就对组织能力提出了更高的要求。所以做To C买卖要更留意施展个别的缔造力，做To B买卖要留意基于流程的执行力。需要打造环绕客户的端到端流程型组织，以保障办事品质和价格交付。

桑文锋在他新书《企业办事从 0 到 1》中也写道：产物要履历可用、可卖、规模化三个阶段。稀奇是规模化，最早买你产物的都是关系户，所以从办事几个客户扩展到大规模，也是考验你的组织能力。

To B：先办事大B照样小B？

对于好多初创企业，先办事大B照样小B，这是一道送命题。

人人知道，2015年是中国的To B元年。其时以纷享销客、发卖易、Teambition为代表，切入点都是想做SME中小型企业。因为其时人人照样To C脑筋，追求用户数量，轻忽了用户质量。稀奇这个阶段，好多投企业办事类项目的，都是之前投To C的VC，习惯了按客户数量给估值。

但很快这些做To B办事的“前浪”创业者们就发现，SME一是付费能力对照弱，二是灭亡率高。稀奇是若是你的客户都是互联网创业公司，会发现好多公司基本撑不外1年。

在前面我们已经说起过，To B产物\SaaS类产物，都非常依靠于recurring revenue，就是客户留存带来的持续性收入。在前期的合作中你投入了大量的资源促成了这个单，但若是只办事一年，那你有或者是吃亏的。

所以其时这些做SME的To B企业活得都很艰难。好多人不禁反思：是不是在中国不克做SME？人人又都起头转型，针对当局和付费能力很强的传统企业做大B的生意。

做大B的优点是，客户方有钱，诺言对照高，或者拖一点账期，但不会不给你，同时对你的品牌有匡助。像如今好多在人工智能范畴体量做得对照大的公司，它们的主要收入其实都是安防。安防根基上满是大B，都是当局买单，客单价都是几百万甚至上万万。

但做大B的瑕玷就是个性化需求太多，平日越大的项目个性化需求越多，但创业公司看在钱的份上还得知足他，否则人家不买单或许不结款。但你如果知足了了他，一连接几个单后，你会发现有所有人都投入到项目中去了，就没人做产物了，所以这是一个矛盾。

如今浩哥感触到了一些苗头，好多做To B的企业又起头正视做小B了。这要归功于移动互联网的普及，让民企老板们的IT水平提高了。好多治理人员，起头习惯于用手机，习惯了在微信（企业微信）或许钉钉上治理员工、阅读报表。

做小B的优点是产物尺度化水平高，没有个性化定制。然则短处也很显着，就是小B付费能力弱，是以你必需得把获客成本降下来，所以要做小B的生意首先要考虑经由已有的..获客，能够是微信、企业微信，也能够是钉钉或许飞书。这点非常主要，必然要用巧劲，要善用..的流量盈余，把获客成本降下来，同时实现买卖的快速增进。

所以做小B照样大B，各有利弊，也各有各的打法。

To B买卖To C化

最后谈一点视察，进展对人人做To B买卖有所开导。

浩哥发现这两年涌现了一些 To B的公司，他们的打法其实和To C的很像。最典型的代表就是Zoom。Zoom的每日会议介入者，已经从客岁12月的1000万人，飙升到了如今的每月3亿人。固然这个数据不是DAU，但如许的增进速度和爆发性同样非常可骇。

Zoom为什么能爆发？当然有疫情的原因，然则更素质的原因就是Zoom固然是个To B产物，但他的打法和To C非常像 —— 例如产物直接下载即可使用、没有实施成本、也没什么发卖成本。收费方面，采用Freemium模式，根基功能免费，靠增值办事收费。

并且Zoom的获客，还有一个很牛的，几乎所有的To B公司都没有的优势 —— 他们有自然的病毒式..的属性。例如浩哥就给Zoom带来了好多客户。我是一年多前就起头用Zoom。因为做投资，我在北京，好多其他城市的项目，大老远让人跑一趟过来错误适。让我飞曩昔，我又有点懒。怎么办，咱们先Zoom一下。

我跟人人约Zoom会议的时候，对面的团队绝大部门人都是第一次使用。他们用过感受不错，公司内就能够用起来，还会介绍其他人使用。人人听懂了吧？这就是病毒式获客，ToB也能够病毒式获客！

当然不是所有To B的项目都能To C化。这和To B的买卖属性有关，Zoom是视频会议系统，充沛通用、充沛尺度化、充沛自力，同时还非常轻。客观讲大部门的To B的项目是不克To C化的，因为大部门项目照样会有获客周期，照样会有实施成本，会涉及到跟企业内部数据、内部流程的对接，甚至还有一些个性化需求，这些是很难用To C化的方式去把持的。

你作为一个To B的创业者，能够找一找你的买卖里面，有没有一些类Zoom的打法可以借鉴，若是有的话，或许你就找到了一条快车道。