“东风日产+”1000万辆

记者｜徐进凯 赵威

《礼记·内则》有云：“成童（谓十五以上），舞象，学射御。”

无论对个体还是企业而言，15年都是一个肯綮关口。而走进“舞象之年”的东风日产，即将在8月27日迎来又一个重大节点：第1000万辆整车下线的庆典。

1000万辆，是一个神奇的数字。如果它是全球巨头的年度销量规模，则带来了大众丰田畏之若虎的“千万辆魔咒”；若它是国内车企累计销量的成绩，则意味着站上了新的台阶，接受新的挑战。

15年达成1000万辆，东风日产在这个节点上有着傲人的资本。作为中国市场上第四家达到累计销量1000万辆的企业，东风日产虽未登上榜单的前三甲，但它却用速度取得了绝对的胜利——从0到1000万辆，上汽大众用了整整30年，一汽-大众耗费了23年，就连三强之中用时最短的上汽通用也花了17年时间。

这重光环荣耀，既是东风日产15年高质量发展的最好见证，也是狼性文化与“领先半步”理念共同铸就的丰碑。

升格到母公司东风公司与日产汽车的层面，跨过1000万辆大门的东风日产，早已成为两大集团的最优质资产；东风日产不仅成为东风关键的销量支撑，亦孵化了“东风大自主”板块最富生机的东风启辰品牌，并且帮助“雷诺-日产-三菱”联盟站稳全球最大市场，进而夺取全球第一车企巨头的桂冠。

对于整个汽车行业来讲，东风日产在研发、生产、销售以及消费者的维护方面都有着积极的借鉴意义，那么从回顾发展历程开始，到展望东风日产的下一阶段方向，已经不再是单单一家企业的步履路径，甚至将成为整个中国汽车产业里，合资公司的重要范本。

寄望未来，是按照现有的路径、用更短的时间实现下一个1000万辆？亦或是成就之上，大胆创变，以成熟的东风日产孵化下一个“东风启辰”、“东风英菲尼迪”甚至“东风雷诺”？也就是说，东风日产正在进化为“东风日产+”。

在多变甚至略显悲观的未来，一个强大并且继续强大的东风日产，充分利用并坚决外延“东风日产+”效应，果断而且开创性地创造面向未来的新的机会和挑战，这是一个比1000万辆更值得期待的未来。

这不仅是东风日产成功的模式在东风集团内部复制和延续，更是“雷诺-日产-三菱”联盟如何借助成功的东风日产效应，在旗下更多的品牌进化和拓展，这对艰难的东风英菲尼迪、东风雷诺来说，更具有务实而迫切的意义。

可以期待，“东风日产+”也必将创造远远大于1000万辆的新的奇迹，在过去15年它勇敢地开始，在未来的每一年，它将坚决地继续。

从“领先半步”到全体系竞争力

很少有人知道，东风日产在成立之初曾有过“停产整顿”的时期，更少有人知道，东风日产前身是风神汽车，而东风日产所形成的狼性文化与“领先半步”的发展理念，或多或少都有着当年风神汽车的影子。

早在1999年，东风公司就与广州京安云豹汽车有限公司签署了合营公司章程，获得了日产汽车公司的产品许可和技术支持，生产蓝鸟轿车并直接打出“NISSAN”品牌，这便是当时的风神汽车。

2000年，风神公司增资扩股，..裕隆集团持股25%，并为风神生产整车的零部件。2002年，东风公司收购了京安云豹的制造能力，在原本就有着良好基础的背景下，风神汽车再次展现出了出色的竞争力。从2000年增资扩股到2002年底，短短两年多的时间，风神汽车从3000辆增至2002年的4.1万辆，销售收入从4.58亿增至115亿，资产总额从..资金1.3亿元飘升到60.5亿元，累计利润超过40亿元，成功树立起业内的“风神神话”。

高速增长的背后与风神团队“不甘平庸、追求卓越”的向上精神以及对人、车、生活和谐统一的生活理想追求是分不开的，这也正是接下来东风日产狼性文化和“领先半步”发展理念的根源。

2003年东风日产正式成立。与此前风神汽车由国人单独运作不同，东风日产由中日双方共同管理，由于中日双方存在着较大的文化差异，东风日产成立的第二年便出现了6.6%的同比下滑，东风日产也在“停业整顿”中思索着自己的发展问题。

接下来的故事众所周知，中日双方以合资公司的利益为出发点，形成了新的价值观，并发布了《东风日产行动纲领》，在《东风日产行动纲领》诞生的2005年，东风日产就实现了159%的同比增长。2008年9月，在东风日产成立5年时，便实现了100万辆的销售总量，而到成立10周年之际，东风日产达成了450万辆的销量纪录，到去年年底，东风日产已经实现了900万辆的销售规模……速度的奇迹还在被创造，到今年的6月27日，东风日产将达到累计1000万辆的销量纪录。

东风日产的飞速发展在很大程度上归功于整体车市的飞速发展，但东风日产人敢想敢干的拼搏精神也不能忽视，这其中天籁和奇骏由弱到强的成功逆转表现，足以说明一切。

2004年9月首辆国产天籁在湖北襄樊工厂下线，当时搭载的是2.3L和3.5L两种排量的世界十佳VQ发动机。虽说天籁产品力过人，但当时的中高级车市场已经有帕萨特、凯美瑞等佼佼者，国产天籁并未能撼动它们的地位，从2004年国产天籁的诞生到2008年6月国产版第十代天籁宣布上市，天籁的月销量一直处于月销3000辆上下的水平，并不足以同帕萨特、凯美瑞等车型竞争。2008年6月，第十代天籁正式上市，天籁也由此开始迈向发展的快车道，上市之后的第二个月便达到了月销8000辆的水平，天籁顺利挤进了凯美瑞和帕萨特的阵营，也几乎是国内唯一一款逆袭成功的中高级车，时至今日，天籁仍然牢牢占据中高级车一线阵营中，和雅阁、凯美瑞、帕萨特比肩齐辉。

同样的故事还发生在奇骏身上，2008年11月3日东风日产奇骏正式在中国上市，当时的售价为20.78-25.88万元。那时的SUV市场还远没有现在这般红火，奇骏也难同CR-V匹敌，从上市之后一直到2013年年底，奇骏的市场表现一直稳定在月销3000辆的水平，期间销量最高的2010年6月也不过3900辆。戏剧性的一刻发生在2014年初，东风日产推出了运动范十足的新奇骏，市场表现便开始直线上升，2014年5月奇骏便成了“月销万辆俱乐部”会员，自此之后便一发不可收拾，月均销量过万早已成为了奇骏的基本表现。

一般说来，一款车型最初的表现在很大程度上决定了此后的市场走势，而东风日产则借助天籁和奇骏换代之际，成功救活了这些车型，这不仅是东风日产人勇于奋斗的结果，更是其强大体系能力的展现。

东风日产速度与“启辰模式”

从创立之初年销3万辆，到现如今连续3年突破百万，东风日产也在快速壮大之中持续调整着自己的航向，就拿其曾引以为傲的狼性文化来讲，现如今的东风日产已经把此前的狼性藏了起来，取而代之的是强调沉稳与灵活，强调体系能力的全面发展。

而之所以出现这样的转变，是东风日产连续三次冲击百万销量失败的结果。

作为国内市场上最贴近市场，发展最为快速的合资品牌，东风日产早在2012年便确立了冲击年销百万的目标，在当时大多数业内人士看来，极具活力的东风日产能够顺利完成这一目标，难料的是，这一年9月爆发了“..事件”，整个日系品牌瞬间陷入了艰难的境地，走在日系车前列的东风日产更是难逃厄运，这一年东风日产的销量仅于2011年基本持平。

接下来的两年时间，日系车重整旗鼓的过程中，尽管东风日产在回暖速度上位居日系阵营前列，但受累于整体日系车市场氛围牵绊，“百万辆”的销量目标在2013年与 2014年相继落空。2014年东风日产的累计销量为95.4万辆，距离年销百万的目标仅一步之遥。

连续三年冲击百万销量失败，也让东风日产从以往狼性的进攻文化转变为追求体系能力的整体发展。2012年起，东风日产进行四大..部的变革，把总部的“扁平化”管理模式复制到四大区域。同时，为适应..趋势，东风日产在众多车企中首次成立了数字..部；2013年，东风日产对传统的销售模式进行了“自下而上”的变革，通过“以销定产”的方式为经销商的库存松绑，希望以此扭转以往“自上而下分解销量目标”的传统产销模式。

经过连续三年的调整，东风日产不仅于2015年顺利达成了“双百万”的销量目标，也完成了从狼性文化到沉稳灵活模式的转变，并且东风日产整体的体系能力也得到了长足的进步。

虽说经过“三年洗礼”的东风日产变得平和了许多，但其狼性进攻型文化并没有丢失，它不仅存在于东风日差的骨子深处，还在启辰品牌身上得到了传承。2010年9月，东风日产推出了启辰品牌，秉承着“匠心匠品 与你同行”的品牌愿景，以及“洞察中国消费者需求，打造高品质国民车”的目标，东风日产人又开启了新一轮的奋斗。

作为东风日产孵化的自主品牌，启辰在很大程度上延续了东风日产的基因，这一点从“启辰速度”上展现的淋漓尽致。从2010 年9月品牌建立到 2012年3月仅仅一年半的时间，启辰便产完成了全价值链体系力的建设；从2012年4月到2013年9月仅不到一年半的时间，启辰便完成了0到10万辆的跨越；次年7月，启辰又将第20万辆车正式交付到客户手中。这样从无到有并迅速发展速度让业界为之赞叹。

时至今日，羽翼渐丰的启辰早已脱离了东风日产的管辖，摇身一变成为了与东风日产平级的东风启辰，更是成为了“东风大自主”的明星品牌。更为值得一提的是，从国内自主品牌发展的角度而言，“启辰模式”开创性地在合资公司内诞生中国本土品牌的模式，不仅成功地实现了市场换取技术，而且开创了合资公司内孵化中国本土品牌的全新样本。

“东风日产+”和未来无限可能

15年来，东风日产的成绩有目共睹，但在宏观车市增速放缓，竞争越来越激烈的背景下，东风日产所面临的压力越来越大，并且就目前而言东风日产还存在严重的偏科现象，轩逸、奇骏、逍客、天籁四款车型占据了东风日产销量的80%以上，而目前东风日产在售车型高达13款（含途达、轩逸纯电）。

更为值得一提的是，正如《汽车公社》此前在《一个合资样本的进退与彷徨》中所言，“东风-东风有限-东风日产”三级管理的模式在很大程度上限制了东风日产的发展，阻碍了东风日产同东风公司和日产汽车的直接交流，这一点体现在蓝鸟、西玛等表现较为弱势的车型身上，日产设计师过于强调自我，而忘记了倾听中国消费者的心声。这样的现状正是东风日产面临的主要问题，也是限制其进一步壮大的主要因素。

虽说难题就在眼前，但东风日产依然在去年14周年庆典上为自己制订了进入合资前三的目标。那未来几年，东风日产能挤下距离自己最近的上汽通用，登上合资品牌前三甲的宝座么？

在记者看来，单凭东风日产单一品牌很难应对上汽通用旗下凯迪拉克、别克、雪弗兰三个品牌的总体表现。就拿今年前7个月的市场表现而言，在上汽通用饱受三缸机折磨的背景下，依然达到了1,092,987辆，同比增长8.2%的成绩，而今年1~7月，东风日产的累计销量为612,452辆，同比增长了11.1%，虽说东风日产的增速较快，但总体销量距离上汽通用还有着不小的距离，东风日产要实现对上汽通用的超越需在中国市场建立“大日产”的概念。也就是“东风日产+”模式。

就如上汽通用旗下拥有三个品牌一样，雷诺-日产-三菱联盟在国内已经有了雷诺、日产、三菱和英菲尼迪四个品牌，除了三菱品牌是与广汽集团合资之外，雷诺、日产、英菲尼迪都是同东风公司进行合资生产的，这其中不管是从市场表现还是体系竞争力来讲，东风日产都是最为出色的一家，倘若将雷诺、英菲尼迪一同纳入到东风日产的体系之内，发挥东风日产的积极性，形成“大日产”的概念，那“大日产”同上汽通用的竞争将变得更加可行。

寄望未来，是按照现有的路径、用更短的时间实现下一个1000万辆？亦或是成就之上，大胆创变，以成熟的东风日产孵化下一个“东风启辰”、“东风英菲尼迪”甚至“东风雷诺”？也就是说，东风日产正在进化为“东风日产+”。

从宏观的角度而言，雷诺-日产-三菱之所以结盟，目的就是寻求协同效应的最大化，并且在海外市场上产生巨大的协同效应。而从中国市场而言，东风雷诺与东风日产在国内市场上虽在相关零部件上实现的协同，但在生产和销售层面则处于相对独立的状态，更为值得一提的是，目前“销售渠道难”已经成为限制东风雷诺发展的主要因素，东风日产又以销售能力见长，倘若让东风日产协助东风雷诺在销售层面的发展，那从“东风日产+”的角度而言，必将是一番彻底改观的景象。

在多变甚至略显悲观的未来，一个强大并且继续强大的东风日产，充分利用并坚决外延“东风日产+”效应，果断而且开创性地创造面向未来的新的机会和挑战，这是一个比1000万辆更值得期待的未来。这不仅是东风日产成功的模式在东风集团内部复制和延续，更是“雷诺-日产-三菱”联盟如何借助成功的东风日产效应，在旗下更多的品牌进化和拓展，这对艰难的东风英菲尼迪、东风雷诺来说，更具有务实而迫切的意义。

同样，相对上汽通用而言，“大日产”也需要类似凯迪拉克的豪华品牌，而将英菲尼迪纳入其中便顺利补足了这样的空缺。并且经历过数轮高层变动的英菲尼迪还未走出困境，英菲尼迪也急需一次彻底的反思与变革，在这样的背景下，将英菲尼迪纳入东风日产的体系内，凭借东风日产人的拼搏精神，或许能将起死回生的故事在英菲尼迪身上上演。

当然，作为各自独立的公司，东风日产、东风雷诺和东风英菲尼迪的整合并不容易，但不意味着这并不可行，站在1000万辆的销量高位上，如何挤进合资前三不仅仅是东风日产自己的目标，也是东风公司以及雷诺-日产-三菱联盟所需要思考的问题。与此同时，1000万辆也是分叉路口，是东风日产单品牌继续做强，还是有机会以强大的东风日产体系力来构建“大日产”发展的核心。这是个选择题，是市场回报给东风日产的机遇，也是市场抛给联盟的考题。

《疏》曰：“成童，谓十五以上；舞象，谓舞武也。熊氏云：‘谓用干戈之小舞也。’”走过第15个年头、最快达成1000万辆的东风日产，面对着新的机遇和挑战，它的抉择与演绎，将决定给未来中国汽车行业局面的塑形，也将决定这颗璀璨明星能在全球汽车大舞台留下怎样的勃发英姿。