我该怎么办：高绩效的员工要去职了，感受带走了公司的“半条命”

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文 | 刘润  润米咨询创始人

起原 | 刘润（ID：runliu-pub）

将来是不确定的，需要有各类各样的能力为组织保驾护航，若是这些能力悉数集中在一小我身上，组织就会很危险。

解决这个问题，有一个非常好的方式——流程化。什么是流程化？简洁地说，就是去拆解“这件事为什么能做成”。

发卖过程流程化

一个发卖冠军，是如何从0起头拿下一个大单的？若是能从开发市场、客户洽谈、生意商洽、说话技能、维护关系等方面，梳理提炼出要害的节点和流程，把这些步伐固化下来，那么“发卖”这件事，就或者不再依靠先天和感受，酿成连通俗人都能够把持的“流程”。

这就是为什么机场经常会卖《发卖圣经》、公司内部也撒布着“独门秘籍”手册。只有把“发卖”这件事酿成流程，才能让大部门通俗发卖可以按照节点把持，取得不太差的成就，就算在哪个环节出了问题，也能够针对性指导。

资源流程化

然则，一个发卖最主要的，除了能力，还有“资源”。资源，也能酿成“流程”吗？

有的发卖会工资制造信息纰谬称——不让老板见客户，不让老板知道和客户谈了什么。他们打心眼里感觉，这些客户、资源、能力，是我本身的，不是公司的。

这让很多老板脑袋直疼。

所以，有的公司就引进一些雷同于客户关系治理系统，要求每个发卖将商务决议人，手艺决议人的关联体式……甚至就连会议纪要，都通通上传到系统中。这都是公司试图把“客户资源”也做到流程化治理。

这是公司和人才之间，永一直息的博弈。一旦流程化，小我能力就有机会慢慢酿成组织的能力。

这么说或许有些残暴——一个地位的主要性和含金量，某种水平上就是看流程化水平的凹凸。越是没法子流程化的地位，对人才的依靠性越高，地位和能力就越主要。换句话说，就是越无法流程化的地位越值钱。

公司当然进展对人才的依靠是降低的，如许我才能活的充沛久；人才当然进展你能更依靠我，如许我才有要价的权力。

把小我能力酿成组织能力，除了流程化，还有构造化。

什么叫构造化？我会泡咖啡，你会装修房子，他很擅长花艺，但这三者看起来八棍子撂不着，似乎毫无关联。但若是把这三项花样构造化叠加在一路，我们三人说不定就能一路开一个咖啡馆了。

这就是能力构造化。组织要懂得把拥有分歧能力的人连系起来，酿成只有他们在一路，才会有的组织能力。

一小我能够搬一块砖，两小我搬两块砖，一百小我搬一百块砖……这不叫组织能力。一小我绘图纸，一小我搬砖，一小我砌墙，这才是组织能力。

这就像我们很熟悉的漫威人物，每小我都很厉害，然则将具有分歧花样的人合在一路，人人威力更大。

公司之所以要流程化，是因为要竖立人人根基的工作路径，提拔工作的整体水平。可是流程化经常不被人喜欢，不是因为像前面提到的谁人发卖一般，要交出本身的客户资源，感受被入侵了好处，而是流程化限制了自由施展的空间。

那些最有才调和能力的员工经常会问：

精良的员工，在特别的场景下，总能有特别的路径和方式，有因时制宜的判断力，这就是为什么精良的人往往脑回路别致，有才调的人往往对照偏执。因为他们的成功方式论，自己就是挺拔独行的。

所以有些公司，会给如许的员工更多天真的空间，许可他们自由施展。自由施展，不是因为他们横，而是因为他们强。

是以，为了留住最伶俐的思想和最有妄想的人，公司往往会选择“妥协”，给这些人一些“特权”。用流程化包管大部门人不会犯错，同时赐与立异的机会，用自由和试错给那一小部门人天真的空间。

而作为员工，要想法子提拔本身的能力，成为在公司里有“特权”的人。这里的特权，可不是撒野打滚，也不是贪污贿赂得来的特权，而是凭借本身的能力博得公司衡量之外的空间。

凭据公司所处阶段和情况的分歧，我们平日会看到4种典型的组织模式。离别是羽毛球双打模式、足球队模式、交响乐队模式，以及戎行模式。

羽毛球双打模式

你必然看过羽毛球双打竞赛，两人并没有稀奇明确的前后场区分，他们存眷的是究竟，是获获胜利。两人经由大量练习，彼此信任，络续演习，找到合营感。

这相当于创业公司的合伙人，有很强的互补性。

• 两小我合伙创业，一个负责手艺，一个负责市场；

• 三小我合伙创业，一个负责手艺，一个负责内容，一个负责运营。

这种“双打模式”，是大多数创业公司一起头的选择，有时候刚踏上球场，甚至连球都不知道在哪里，创业的路径还不清楚，那也没法子，先干吧。

足球队模式

足球竞赛，可比羽毛球竞赛要复杂，究竟有11小我呢。若是只是说一句，赢了竞赛，就有奖金，那所有人都冲着球去，估量就要乱套了。

这个时候，要本能分权。先锋、中场、后卫、门将……各司其职。然后依靠计谋，把每小我的能力融合为团队的能力。

在足球竞赛中，还要考虑阵型，选4-4-2，照样4-3-3，或许4-2-3-1？这要凭据自身和敌手的特点来决意。

所以创业成长到了必然时期，就会成长成为足球队的模式，这个时候要频仍接触，要络续调整本身的打法，博得每场竞赛。

交响乐队模式

交响乐队又比足球队更复杂了。足球队上场的才11人，交响乐队，多的时候或者上百人。

所以交响乐队有更明确的分工，五大部门有弦乐组、木管组、铜管组、袭击乐组和色彩乐器组。这还能再分，木管组下面，又有短笛、长笛、单簧管、双簧管……总之，一支交响乐队，是吹拉弹唱，雄厚多彩。

这是加倍典型的“本能分权制”，足球队在场上还能自由施展，那交响乐队必需安分守纪，不然吹奏错了一个音，批示的手立马就会指着你，敷陈你，你错了。若是说乐手们眼前的谱子是公司的轨制和规范，那么中央最有热忱的批示，就是公司的愿景和价格观。

成熟的大公司，就更像交响乐队，留意流程，有明确的轨制，也有明确的价格观。

固然有好多人，然则却很一致，他们手上有谱子，知道如何吹奏出华美的乐章，带给观众的是条理雄厚的享受。

戎行模式

军师旅团营连排班，这是更严厉的本能分权。奖惩，行为极端一致，武士作风，就是服从批示，快速回响。

戎行式的治理方式，在企业中，除了有军旅配景的企业家喜欢使用，像任正非、王健林等，还应用在一些有高密度人群的行业。

在戎行，要上场接触时，是要把命交给对方，生死相依。若是一个企业的员工能有如许的慎密关联，那么组织能力一定非常牢靠，这也是戎行模式给我们的开导。

其实在今天这个时代，人员举止频仍已是不争的事实，组织能力的构建也成为加倍严重的挑战。

之前站在山脚，茫茫一片基本看不到爬向山顶的路。于是带了把砍刀，一路披荆棘披，这里走一走，那边看一看，碰见了好多绝路，最后十分困难才找到一条路通向山顶。

流程化，就是要复制这条路，从成功走向成功。而构造化，是拼拼图，是搭积木，构建分歧的组织形态，获得需要的组织能力。

作为小我，要提拔本身，才能获得“特权”，不被流程化束缚；作为公司，要构建能力，才能活得更久，将命运把握在本身手里。

这件事情，万万别等员工去职了之后才懂。不外，为什么要等员工去职呢？对员工好，别让他们走，这件事情更应该早点懂……

本文起原于刘润（ID：runliu-pub）。文章仅代表作者小我概念，不代表“..杂志”立场。

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